مفاهیم ضمنی برای سرمایه‌گذاران

سرمايه فكري(intellectual capital)

مفاهیم بنیادین در برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی

استادی می‌گفت برای معرفی پرسنل سازمان‌ها از عبارت نیروی انسانی یا منابع انسانی استفاده نکنید و به جایش بگویید سرمایه‌های انسانی؛ چون ذهن انسان اگرچه منبع اندیشه و جسم او اگرچه حاوی نیروی عمل است، اما سرشت انسان مانند سرمایه‌ای است که باید بر آن افزود. نباید انسان را منبعی مانند چاه نفت بدانیم که باید از آن برداشت کرد تا تمام شود یا مانند ماشینی که تا زمان از کارافتاده شدن، نیرو تولید می‌کند. بلکه ظرفیت عقل و روح انسان را باید مانند سپرده‌ای دید که قابل سرمایه‌گذاری بیشتر و افزون شدن است. بنابراین فردی که برای یک سازمان کار می‌کند را باید کمک کرد و ارتقا داد تا روز به روز بهتر و قوی‌تر و کامل‌تر و ارزشمندتر شود.

کتاب «مفاهیم بنیادین در برنامه‌ریزی مفاهیم ضمنی برای سرمایه‌گذاران استراتژیک منابع انسانی» نامی بزرگ و سنگین را یدک می‌کشد و این مساله بی‌دلیل نیست. در دنیای امروز که رقابت در هر عرصه‌ای، به رکن اصلی فضای کسب‌وکار تبدیل شده است، سازمان‌ها برای پیروزی در این جنگ طاقت‌فرسا و تمام‌نشدنی، به دنبال مزیت‌های رقابتی پایدار در برابر رقبای خود هستند.

تکنولوژی یک مزیت رقابتی است که به سادگی قابل خریدن است. سرمایه یک مزیت رقابتی است که به سادگی با عرضه سهام یا سرمایه‌گذاری جمعی قابل تامین شدن است. پتنت یا حق اختراع یک مزیت رقابتی است که به سادگی قابل کپی کردن است. اما در بین تمام ابزارهایی که شرکت‌ها می‌توانند به عنوان مزیت رقابتی استفاده کنند، دانش موجود در ذهن سرمایه‌های انسانی سازمان به هیچ‌وجه قابلیت خریداری شدن یا کپی شدن یا تامین شدن نیست.

به همین دلیل است که سرمایه‌های انسانی مهمترین دارایی سازمان‌ها به شمار می‌روند و رسیدگی به امور سرمایه‌های انسانی، از جذب و استخدام گرفته تا آموزش و ارتقا و مدیریت دانش، اولی‌ترین هدف سازمان‌های متعالی دنیاست.

تلفیق اندیشه مدیریت استراتژیک با مدیریت منابع انسانی، باعث می‌شود که به منابع انسانی به‌عنوان منابع استراتژیک نگریسته شود و بنابراین ضرورت دخالت دادن تصمیمات مربوط به امور انسانی در شکل‌گیری استراتژی‌های عمده سازمان را اجتناب ناپذیر می‌سازد.

کتاب «مفاهیم بنیادین در برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی» با سرفصل‌هایی همچون مدیریت دانش و تفکر استراتژیک، تفکر و مدیریت استراتژیک، روحیه رهبری و مدیریت کارکنان، خلاقیت و نوآوری،‌ قدرت ارتباطات، قدرت انعطاف‌پذیری و مدیریت تغییر، مهارتهای خود مدیریتی و بین فردی، توانایی هدف‌گذاری و آینده‌نگری، ضمن تعریف مفاهیم و مبانی تفکر استراتژیک، راهکارهای عملیاتی مدیریت سرمایه‌های انسانی را نیز مورد توجه قرار داده است و با این روش، به منبعی مناسب در حوزه مطالعات مفاهیم بنیادین در برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی تبدیل شده است.

اداره سودمند کسب‌وکار امروز

تین نیوز | در بسیاری از سازمان‌ها، تسلط کارکنان بر وظایف نسبت به مدیران بیشتر است. این واقعیت، سازمان‌های وفادار به شیوه‌های قدیمی و سلسله مراتبی را وادار به تصدیق توانایی چشمگیر کارکنان امروزی در مدیریت خود می‌كند. در این مقاله نویسنده چرایی و چگونگی سبک جدید مدیریت امروزی را تشریح می‌كند.
عقیده و برداشت اولیه ما از مدیریت این است که مدیر ضمن بر عهده گرفتن نقش، اختیار امور دیگران را نیز در دست دارد. اما در مورد کارکنان دانش‌بنيان که قابلیت و توانایی مدیریت بر خود را دارند، به‌عنوان فرآیند به‌کارگماری دیگران استنباط می‌شود. بنابراین زمانی که مدیریت را به‌عنوان یک نقش تعریف می‌كنیم، مدیریت را صرفا به مدیران منتسب و این واژه را محدود كرده‌ایم.
سلسله مراتب رسمی در سازمان‌های عصر صنعتی، عهده‌دار تخصیص نقش‌های معین به کارکنان بوده است. تمرکز بر نقش‌ها، موجب اقتدار مدیرانی می‌شد که از طریق برنامه‌ریزی، سازماندهی و کنترل بر کارکنان حکومت می‌کردند. و این موضوع دلیل اصلی ساختار سلسله مراتبی (بالا به پایین) و محدود مدیریت بوده است.
امروزه در مورد مفاهیمی چون «مدیریت بر رئیس خود» و «ارتباط با شرکای راهبردی، تامین‌کنندگان و مشتریان» صحبت می‌کنیم. اما شاید اگر شرکای مذکور توانایی مدیریت روابط مابین خود را داشته باشند، مدیریت صرفا به معنای فعالیتی یک‌طرفه و کنترلی معنا نشود و از طرفی اگر شما نیز توانایی مدیریت بر رئیس خود را داشته باشید، مدیریت شما محدود به در اختیار داشتن کنترل افراد زیر دستتان نخواهد شد.
مدیریت معنای بسیار وسیع‌تری از «انجام امور از طریق کارکنان» دارد. امروزه ما خود قادر به اداره و مدیریت زمان و بسیاری از امور، بدون نیاز به حضور فردی با نقش رسمی مدیریت هستیم. به همین دلیل در عصر حاضر «عملکرد مدیریت» به‌صورت مجزا از نقش مدیر، به‌عنوان کسب‌وکار و تجارتی شخصی در نظر گرفته می‌شود.
حقیقت این است که نقش «مدیر و اداره‌کننده» تنها جنبه ویژه‌ای از مدیریت است و نه همه حکایت اداره کردن افراد. رهیافت‌های فکری توسعه‌یافته، از مفاهیم منفی ضمنی که معمولا به مدیریت نسبت داده می‌شوند، ازجمله کنترل و محدودسازی افراد، اجتناب می‌ورزند. به‌علاوه، به‌کارگماری افراد خصوصا با پیش‌شرط توجه به مفهوم «کارکنان دانشورز خلاق»، بدون تغییر دیدگاه نسبت به تعریف عصر صنعتی از «مدیر» به واقعیت نمی‌پیوندد.
در سازمان‌های پیشرفته فراصنعتی، تیم‌های خود-مدیریتی جهت مدیریت بر فعالیت‌های خود از سیستم‌های پیچیده بهره می‌گیرند. دانشورزان نیازی به صدور دستور جهت مشخص شدن وظایفشان نداشته و غالبا در این زمینه از مدیرشان توانمندتر هستند. این مقاله با تکیه بر تعریف فرآیندی مدیریت، دورنمایی از آن را در آغاز قرن بیست و یکم ارائه می‌كند.

تعریف مدیریت نوین
مدیریت را می‌توان دستیابی به اهداف با تمرکز بر بیشینه‌سازی ارزش معنا كرد. جهت نیل به این مقصود، شناسایی اهداف صحیح و بهترین مسیر دستیابی به آنها ضروری است.
مدیریت تشابه فراوانی با سرمایه‌گذاری دارد. سرمایه‌گذاری یعنی فرآیند تخصیص منابع به‌منظور دستیابی به بیشترین میزان سوددهی و بازگشت سرمایه. حال این منابع می‌تواند زمان، دانش و تجربه شما باشد. بدیهی است مدیریت بر زمان و منابع شخصی بدون حضور مدیریت رسمی، برای تمامی کارکنان امکان‌پذیر است.
مدیریت رابطه تنگاتنگی با دستیابی به اهداف دارد. در واقع نگرش مدیریت‌شده – نه لزوما گروه‌بندی‌شده – مجوز شما در دستیابی به هدف و سود بهینه است.
البته تعریف عصر صنعتی مدیریت نیز بدون حامی و هوادار نیست و حتی برخی از بزرگان علم مدیریت سعی در حفظ و بقای آن دارند. متفکر و نویسنده مدیریت، «هنری مینتزبرگ»، در آخرین کتاب خود، تعریف «مدیریت» را برابر با نقش «مدیر و اداره‌کننده» می‌داند و در نتیجه چشم‌انداز و چگونگی مدیریت افراد غیرمدیر بر منابع شخصی را غیرقابل قبول و ناهمگون معرفی می‌كند. در همین راستا، «پروفسور جولیان بیرکینشاو» از دانشکده كسب وكار لندن، در تلاش به‌منظور بازتعریف مدیریت، از تعریف دانشنامه ویکی پدیا با مضمون «عمل به‌کارگیری افراد به‌منظور دستیابی به اهداف» بهره جسته است. این منبع به وضوح مفهوم خود-مدیریتی را رد كرده و اشاره‌ای نیز به مدیریت پول و دارایی و سایر منابع غیرانسانی نمی‌كند.
رهایی از مفهوم و عادت مدیریت عصر صنعتی ضرورتی انکارناپذیر است. همچنان‌که سازمان‌ها به‌منظور تامین تقاضای مشتریان رشد می‌یابند، واژه مدیریت نیز باید مطابق با این رشد بازتعریف شود و مهم‌تر از آن مدیران عصر صنعتی توسط مدیران نوین و امروزی – و نه رهبران – جایگزین شوند.
استعاره «سازمان به مثابه انسان»، که در آن «سر» (مدیر) فکر می‌کند و «دستان» (کارکنان) امور و فعالیت‌ها را انجام می‌دهند، نمادی از سبک عملیاتی مدیران دوره صنعتی است. بنابراین نام‌گذاری کارکنان به «کارگران یدی» در گذشته تصادفی نبوده است. استعاره مذکور به‌صورت ضمنی به این موضوع اشاره دارد که صرفا مدیران هستند که در مورد تمامی امور فکر كرده و اداره کارها را در دست دارند. دیدگاه «کارکنان به مثابه دستان بدون فکر» در عصر توانمندسازی و تعهد کارکنان قابل قبول نيست.
تاکنون در این مقاله صرفا به بی‌اعتبار كردن مدیران در دهه 80 میلادی پرداختیم، یعنی همان زمانی که موفقیت ژاپن در آمریکای شمالی، فکر جایگزینی مدیران با رهبران را ایجاد كرد. سابقا به مدیریت به‌عنوان یک نیروی مثبت در زندگی سازمانی نگریسته می‌شد ولی تلقینات عمومی دهه 80، ضروریات مدیریت را نیز به همراه موارد غیرضروری آن حذف كرد.
تا قبل از دهه 80 میلادی مدیران قادر به انتخاب دو سبک و نظریه مدیریتی بودند: «نظریه Y» (با فرض مسوولیت‌پذیری و قابلیت اعتماد افراد) و «نظریه X» (با این فرض که افراد مسوولیت‌پذیر نبوده و نیاز به کنترل دارند)، ولی با جایگزینی مدیران با رهبران در دهه مذکور، مدیران محدود به انتخاب سبک X شدند و سبک Y نیز به رهبران پیشکش شد. میل ما به غلبه و تسلط رهبران بر قلمرو مدیران، جنبش و جایگزینی مذکور را حادث ساخت و به‌منظور تمایز و افتراق بین مدیران و رهبران نیز راهی جز تخصیص دلخواهانه و مستبدانه سبک‌های مدیریتی نیافتیم.
تعریفی وسیع و جامع از مدیریت، ما را از این ذهنیت منفی رهایی بخشیده و دو ادعای زیر را تقویت خواهد كرد:
1. جهت رشد خود- مدیریتی و اطمینان از به ثمر رسیدن تلاش‌ها، افزایش مسوولیت کارکنان اجتناب‌ناپذیر است.
2. اگر مدیریت به معنای انجام امور از مسیری با بهینه‌ترین مصرف منابع است پس مفاهیمی چون کنترل شدید و مکانیکی در این تعریف جایی ندارند.

بازتعریف و بازسازی نقش مدیر
مدیران عصر حاضر نیازمند انجام امور از طریق به‌کارگیری دانشورزانی خود-مدیر هستند که با مفهوم «کارگران یدی» عصر صنعتی، بسیار فاصله دارند. نقش مدیر امروزی با چهار تمثیل قابل توصیف است:
1. سرمایه‌گذار
2. مشتری
3. مربی ورزش و مدیر برنامه
4. شریک
1. مدیران در نقش سرمایه‌گذاران
مدیران همچون سرمایه‌گذاران جهت دستیابی به بیشترین حد بازگشت سرمایه، به تخصیص منابع اقدام می‌كنند و سودمندی و اثربخشی آنان نیز بر پایه میزان بهره‌گیری مناسب و بهینه از این منابع محاسبه می‌شود. ولی مدیران از دو جنبه با سرمایه‌گذاران تفاوت دارند. نخست، تخصیص وظایف به دانشورزان نیاز به مذاکره دارد و امکان تصمیم‌گیری یکجانبه برای مدیران میسر نیست در صورتی که سرمایه‌گذار در نحوه تخصیص و مصرف سرمایه اش، مختار است. ثانیا، هرچند مدیران موجب توسعه افراد می‌شوند، ولی برخلاف سرمایه‌گذاران، در قبال این عمل، داد و ستد و مبادله‌ای با افراد صورت نمی‌دهند.
2. مدیران در نقش مشتریان
در نتیجه افزایش به‌کارگیری و تعهد کارکنان، موقعیت آنان از کارگران یدی به افرادی با کسب و کار خویش فرما و ارائه‌دهنده خدمات به مشتریان درون سازمانی تغییر می‌كند. لذا کارکنان پویاتر شده و قادر به تشخیص نیازمندی‌های مدیران می‌شوند. در واقع، ممکن است کارکنان تیزبین نیازهای نادیده گرفته شده مدیران را نیز دریابند. در این تعامل، ارتباط و مذاکره دوطرفه جایگزین ارتباطات یک طرفه و هدایت از بالا به پایین می‌شود. همچنین کارکنان می‌توانند در راستای پیشرفت مسیر شغلی، خدمات نوینی را برای «فروش» به مدیران ابداع و ارائه كنند.
زمانی که کارکنان دانشورز کمیاب باشند، موقعیت آنان از مشتری (رئیس) خود قوی‌تر خواهد بود. چنین کارکنانی به‌راحتی به سمت مشتریان جدید رفته و اطلاعات بیشتری را نسبت به سایر روش‌ها به آنان ارائه خواهند کرد. میزان ارائه اطلاعات مذکور به قدری است که این باور حاصل مي شود که قدرت در راس هرم سازمانی مستقر بوده و دستورالعمل‌ها از بالا به پایین جریان دارند.
3. مدیران در نقش مربیان ورزشی و مدیران برنامه
گلف بازان حرفه‌ای، مربیان و مدیران برنامه مخصوص به خود را دارند. مدیران برنامه در زمینه موضوعات کاری، حامیان مالی و مقدمات مسافرت‌ها به آنان یاری می‌رسانند. این مدیران اختیار اخراج نداشته و صرفا نقش تسهیل کننده، هماهنگ کننده و مشاور را ایفا می‌كنند.
مدیران کسب‌وکار امروزی نیز در حال میل به سمت ایفای نقش مدیر برنامه هستند با این تفاوت که آنان در اخراج کارکنان زیردست خود صاحب اختیارند هرچند ملزم به سنجش عواقب این عمل نیز هستند. به هر حال مدیران عصر فراصنعتی بیش از هدایت کارکنان، مربیگری آنان را برعهده دارند. لذا به جای رفتار مدیرگونه عصر صنعتی نیازمند در پیش گرفتن رفتاری چون مربیان هستند.
4. مدیران در نقش شرکا
به موازات رشد توانایی دانشورزان، آنان به مفهوم شرکا و متحدان سازمان شبیه‌تر و نزدیک‌تر شده و از مفهوم کارگران یدی فاصله می‌گیرند. تویوتا و سایر شرکت‌های هوشمند با تامین‌کنندگان خارجی شراکت و همکاری كرده و به‌صورت مشابه کارکنان نیز به‌عنوان تامین‌کنندگان و شرکای داخلی ایفای نقش می‌كنند. با هر دو گروه تامین‌کنندگان خارجی و کارکنان می‌توان قطع همکاری كرد، ولی برای قطع همکاری با شرکای واقعی باید روی شرایط مناسب به توافق رسید.

تسهیل در برابر هدایت
در عصر صنعتی، مدیران فعالیت کارگران یدی را هدایت و کنترل می‌كردند. ولی در دوره فراصنعتی، مدیران مانند یک تسهیلگر عمل می‌کنند. مدیران این عصر به جای تخصیص منفعلانه منابع، افراد شایسته را گرد هم آورده و در برنامه‌ریزی و هماهنگی امور به‌کار می‌گیرند. آنان مانند مشتریان بر پیشرفت پروژه‌ها نظارت دارند و بیشتر شنونده‌اند تا هدایتگر یک طرفه. در این زمینه، عمل کنترل در مفاهیمی چون مربیگری، تسهیل‌کنندگی، آموزش و توسعه متصور می‌شود. کارکردهای مرسوم مدیریتی نظیر برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل به فعالیت‌هایی شراکتی و گاه تفویضی تبدیل می‌شوند.

تغییر در نحوه تصمیم‌گیری
مدیران همانند مشتریان و سرمایه‌گذاران درخصوص نحوه سرمایه‌گذاری و بهره‌برداری از منابع مختلف صاحب اختیار هستند، اما اگر مدیران امیدوار به بهره‌گیری از دانشورزان و مزایای بالقوه آنان هستند، نمی‌توانند در این زمینه تحکم كرده و مستبدانه برخورد كنند. در حال حاضر مدیران بیش از دستور دادن، از سوال «شما چه فکر می‌کنید؟» استفاده می‌کنند. آنان به جای تصمیم‌گیری‌های انفرادی، با هدف استخراج راه حل مسائل گوناگون از کارکنان، از طریق مطرح كردن پرسش‌های متعدد آنان را به چالش وا می‌دارند. شیوه مذکور ضمن ایجاد تعامل عمیق‌تر با کارکنان، در واقع به رسمیت شناختن دانایی هم اندازه یا فراتر کارکنان از مدیران است.

انگیزش مدیرانه در مقایسه با مدیریت تحول‌گرا
مدیریت تحول گرا، یک مدل مدیریتی عصر صنعتی است زیرا توصیف‌کننده نفوذ نیرویی منحصربه‌فرد است که از بالا به پایین در سازمان جریان می‌یابد. مدیران امروزی از طریق مربیگری موجب انگیزش می‌شوند. آنان به کارمندان در یافتن انگیزه و نقاط قوت خود یاری می‌رسانند و سپس نوع کار متناسب را جهت مضاعف كردن نقاط قوت کارکنان فراهم می‌آورند.

نوآوری به جای حفظ وضع موجود
غالبا مدیران مقصران اصلی حفظ وضع موجود و انسداد نوآوری هستند. البته این اتهامی است که به مدیران دوره صنعتی وارد می‌شود. به خاطر داشته باشید هدف مدیران دستیابی به اهداف از طریق بهینه‌سازی مصرف منابع است. تمامی سازمان‌ها دو هدف و آرمان را دنبال می‌کنند: اداره سودمند کسب و کار امروز و خلق آینده از طریق نوآوری.
لازم نیست فرد مسوول (رهبر یا مدیر) جهت انجام شایسته امور خلاق باشد، ولی موظف است خلاقیت را در دیگران تسهیل كند. به این ترتیب مدیران موجب پرورش خلاقیت در سازمان می‌شوند.

مدیریت در برابر رهبری
با توجه به موارد مطرح شده درمورد مدیریت و نقش‌های بازتعریف شده آن در این مقاله، نقش مدیریت به‌عنوان محرک اصلی عملکرد سازمان آشکار شد. اما به راستی وجه تمایز رهبری از مدیریت چیست؟ رهبری فرآیند نفوذ است. هر زمانی که هر یک از کارکنان از طریق تاثیرگذاشتن بر دیگران، مسیرشان را تغییر دهند، فرآیند رهبری به‌وقوع پیوسته است. مسیر تاثیرگذاشتن و نفوذ سازمانی می‌تواند از بالا به پایین سلسله مراتب یا بالعکس باشد. لذا اگر رهبری فرآیند نفوذ و تاثیرگذاری است، قابلیت تصمیم‌گیری برای آن متصور نخواهد بود. پس تمامی تصمیم‌گیری‌ها از جمله تصمیمات راهبردی فعالیتی مدیریتی است. مدیران عامل با ترویج و ارتقای یک دیدگاه نوین و از سوی دیگر دانشورزان با ایجاد محصول جدید نقش رهبری را از خود به نمایش می‌گذارند.

دلایل اهمیت مفاهیم ضمنی برای سرمایه‌گذاران موارد مطرح شده
در عصر حاضر، تعادل قدرت در سازمان شرط لازم جهت دستیابی به خلاقیت موردنیاز مزیت رقابتی است. مشارکت بیش از پیش کارکنان در اخذ تصمیمات راهبردی، برنامه‌ریزی و سازماندهی فعالیت‌ها از ضروریات عصر فراصنعتی است. سهیم شدن کارکنان در تفکرات راهبردی سازمان شیوه‌ای برای خلاصی از استعاره محدودکننده «سازمان به مثابه انسان» است. چنین مالکیتی تنها راه دستیابی به تعهدات ژرف سازمانی است.
مزیت رقابتی در دوره فراصنعتی در گرو رهایی از تصورات و ادراکات عصر صنعتی از مفاهیم مدیریت و رهبری است. سهیم شدن در مدیریت و ایفای نقش رهبری صرفا از عهده کارکنان سازمان‌های فراصنعتی برخواهد آمد.

اهداف، فواید و روش های مدیریت دانش

:از اواخر دهه 90، مدیریت دانش به عنوان روش نوین مدیریتی، بحث داغ متون مدیریت و دیگر حوزه‌های وابسته بود. این روش، در واقع تکامل دیگر روش‌های مدیریتی است، نه چیزی که ناگهان کشف شده باشد و بتواند طی شش ماه در سازمان پیاده شود. سازمان‌های موفق، دریافته‌اند که دانش، مهمترین دارایی آنهاست و برخی اصول اساسی مدیریت دانش، در کارکنان و سازمان و جود دارد و آنان به مدیریت دانش به عنوان عامل کلیدی موفقیت سازمان می‌نگرند. به همین دلیل، سرمایه‌گذاری هنگفتی برای به‌کارگیری این نوع مدیریت، هزینه کرده‌اند.

مدیریت دانش، رسیدن به اهداف سازمان با استفاده بهینه از دانش و یا توانایی یک سازمان در استفاده از سرمایه معنوی (تجربه و دانش فردی نزد هر فرد) و دانش دسته جمعی به منظور دستیابی به اهداف خود از طریق فرایندی شامل تولید دانش، تسهیم دانش و استفاده از آن به کمک فناوری است.

مدیریت دانش، راز موفقیت سازمان‌ها در قرن 21 است. دانش، مفهومی فراتر از داده و اطلاعات است. دانش به مجموعه اطلاعات، راه کار عملی مرتبط با آن، نتایج به‌کارگیری آن در تصمیمات مختلف، آموزش مرتبط با آن، نگرش افراد در مشاغل و مسئولیت‌های مختلف در ارتباط با آن گفته می‌شود. دانش هر نفر، حتی در موردی خاص، ممکن است با دیگران متفاوت باشد. دانش زیربنای مهارت و تجربه و تخصص هر فرد است.

هر سازمان برای دستیابی به اهداف خود، از مجموعه دانشی استفاده می‌کند که نزد تک‌تک افراد و در ذهن آنها انباشته شده است. در صورت عدم استفاده از این دانش‌ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ها را انتظار داشت. به همین دلیل، سازمان‌های پیشرو اقدام به جمع‌آوری دانش نهفته نزد پرسنل و گروه‌های کاری می‌کنند که به آن «سرمایه دانش» گفته می‌شود.

امروزه سرمایه‌های یک سازمان تنها سرمایه مالی و فیزیکی نیست بلکه سرمایه دانش افراد مهمتر از آن دو بوده و مورد توجه مدیران قرار گرفته است. به بیانی دیگر، مدیریت نیروی انسانی، وجه پیچیده مدیریت دانش است.

مدیریت دانش، طبعاً باعث پیشرفت و تکامل دیگر سیستم‌های سازمان از قبیل TQM و BPR و آموزش‌های سازمانی شده و موقعیت سازمان را در فرصت‌های جدید، تقویت و پشتیبانی می‌کند.

در این سازمان‌ها، مدیریت دانش برای بهینه‌سازی ارتباطات میان کارمندان و بین رده‌های بالای مدیریت به کار گرفته می‌شود. مدیریت دانش در این سازمان‌ها، به ایجاد فرهنگ اشتراک دانش میان کارمندان کمک می‌کند. گرچه دانش می‌تواند توسط افراد کسب شود، ولی برای اینکه سودمند واقع شود، لازم است همه اعضای گروه در آن سهیم شوند.

در متون مدیریت دانش، تأکید بسیاری بر ارتقای فرهنگ سازمانی به سمت اشتراک دانش شده است.

یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است. در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقای موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب‌پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. فرهنگ سازمانی را باید به سمتی ارتقا داد که کارمندان مطمئن شوند تمام نظراتشان ارزشمند است و نگران این نباشند که نظراتشان ممکن است نادرست باشد و وجهه خود را از دست بدهند و یا دیگر همکاران آنها ممکن است عصبانی شوند.

اهداف مدیریت دانش

یکی از اهداف آشکار مدیریت دانش، ایجاد ارزش در سازمان‌هاست. یکی از عمومی‌ترین راه‌های ایجاد ارزش از سوی دانشکاران، پشتیبانی برای تصمیم‌گیری کارامد است. ایجاد ارزش، لزوماً به معنی ایجاد ارزش اقتصادی نیست. سازمان‌های غیرانتفاعی، سازمان‌های دولتی و خیریه، به روش‌های غیراقتصادی ایجاد ارزش می‌کنند. آنها چیزی ایجاد می‌کنند که سرمایه اجتماعی نامیده می‌شود. دانش دانشکارانی که می‌توانند با تصمیم‌گیری مؤثر در سازمان ارزش ایجاد کنند، پیش نیاز مدیریت دانش است.

تبدیل دانش غیررسمی، ذهنی و شخصی (ضمنی) به دانش ثبت شده رسمی (صریح)، یکی از اهداف کلیدی مدیریت دانش است که باعث کاهش ریسک از دست رفتن دانش با ارزش سازمان با ترک همکاری کارکنان و کاهش خطر از دست دادن حافظه شرکت به هنگام تعدیل نیروی انسانی می‌شود.

ماسن و پائولین (2003) مطالعه‌ای در مورد درک استنباط مدیران شرکت‌های نیوزیلندی از مدیریت دانش انجام داده‌اند. مدیران مورد تحقیق باید به سؤالات زیر پاسخ می‌دادند:

1. اصلی‌ترین هدف شرکت‌ها برای به‌کارگیری مدیریت دانش چیست؟
2. بزرگترین موانع به‌کارگیری موفقیت‌آمیز مدیریت دانش چیست؟
3. مهمترین عامل موفقیت مدیریت دانش چیست؟

اصلی‌ترین اهداف عبارتند از: تهدید رقبا، آگاهی یافتن از اهمیت دانش و کارامدی تکنولوژی مدیریت دانش.
بزرگترین موانع عبارتند از: فرهنگ سازمانی (فقدان اعتماد، ارتباطات و اشتراک دانش) و نیز فقدان آگاهی و درک و بصیرت درباره مدیریت دانش
مهمترین عامل موفقیت: فرهنگ سازمانی (افراد، اعتماد، اشتراک) است.

فواید مدیریت دانش

برخی فواید به‌کارگیری مدیریت دانش در سازمان‌ها، عبارتند از:
- تشخیص کمبودها (خلاها) در دانش سازمانی
- بهره‌وری بیشتر از سرمایه‌های انسانی
- یادگیری کارامدتر و مؤثرتر کارکنان
- ارائه کالاها و خدمات دارای ارزش افزوده
- افزایش رضایتمندی مشتریان
- جلوگیری از تکرار اشتباهات
- کاهش دوباره‌کاری
- صرفه‌جویی در زمان به هنگام حل مسئله
- برانگیختن خلاقیت و نواوری
- ایجاد رابطه‌ای نزدیکتر با مشتریان

روش‌های مدیریت دانش

فرانس بوتیلییر و کاتلین شیرر (2002) مطالعه عملی در مورد 12 سازمان (6 سازمان خصوصی و 6 سازمان دولتی) انجام دادند تا آنچه را که آنها روش‌های مدیریت دانش می‌نامیدند، مشخص سازد. نتیجه حاصله عبارت بود از:

- تمرکز بر ارتباطات که گروه‌های همکار و محل‌های پرسش و پاسخ نامیده می‌شود.
- تمرکز بر ذخیره و بازیابی دانش که بانک‌های اطلاعاتی خبره و دانش نامیده می‌شود.
- تمرکز بر اشاعه گزیده که آگاهی رسانی‌های اطلاعات و اخبار و یادگیری سازمانی نامیده می‌شود.

- تمرکز بر عمل که همکاری مجازی نامیده می‌شود.

برنامه‌های مدیریت دانش و روند تولید دانش

دیوید اسکایرم (1999)، یکی از نویسندگان معتبر حوزه مدیریت دانش، می‌گوید بیشتر برنامه‌های مدیریت دانش، بر هفت مرحله استراتژیک ذیل تمرکز دارند:

- دانش مشتری: حیاتی‌ترین دانش در بیشتر سازمان‌ها
- دانش در فرایندها: به‌کارگیری بهترین دانسته‌ها در حال انجام دادن وظایف
- دانش در محصولات و خدمات: راه‌حل‌های هوشمندانه براساس نیازهای مشتریان
- دانش افراد: پرورش و کنترل قدرت ذهنی که ارزشمندترین سرمایه است.
- حافظه سازمانی: اتصال به دروس گذشته یا هر جای دیگری در سازمان
- دانش در ارتباطات: دانش فردی عمیق که همکاری موفقیت‌آمیز را پشتیبانی می‌کند.
- دارایی‌های دانش: اندازه‌گیری و مدیریت سرمایه فکری شما

روند تولید دانش در سازمان‌ها به اعتقاد نوناکا، از چهار عمل زیر پیروی می‌کند:

1. از ضمنی به ضمنی: زمانی اتفاق می‌افتد که افراد در ارتباطات رو در رو به تبادل دانش می‌پردازند.
2. از صریح به صریح: تولید دانش جدید با ترکیب دانش‌های موجود است. مثلاً، مدیر امور مالی یک سازمان، اطلاعات مالی قسمت‌های مختلف سازمان را گردآوری کرده و براساس آنها، گزارش مالی ارائه می‌دهد.
3. از ضمنی به صریح: تدوین تجربیات، عقاید، نظرات کارکنان به طوری که توسط دیگران قابل استفاده باشد.
4. از صریح به ضمنی: وقتی اتفاق می‌افتد که دانش صریح در کارکنان درونی شده و باعث گسترش و توسعه دانش شخصی آنان می‌شود.

آموزش مدیریت دانش

آموزش ناکافی کاربران، یکی از عوامل شایع عدم موفقیت برنامه‌های مدیریت دانش است. نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که افزون‌بر نیمی از دلایل عدم موفقیت برنامه‌های مدیریت دانش، به آموزش ناکارامد کاربران مربوط می‌شود.

کونیگ، در مقاله خود با عنوان «آموزش مدیریت دانش» 4 عنصر اساسی مؤثر در برنامه آموزشی مدیریت دانش را معرفی کرده است.

- تکنولوژی اطلاعات و کاربردهای آن
- فرهنگ سازمانی
- مبانی مدیریت دانش
- مبانی اقتصاد و تجارت

و در خصوص تفاوت میان سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش می‌نویسد: مفهوم سازمان یادگیرنده، بر تولید دانش تأکید دارد، در حالی که مدیریت دانش بر گردآوری، سازماندهی و اشاعه دانش متمرکز است. مدیریت دانش، گسترش یافته است تا سازمان یاد گیرنده و تولید دانش را پوشش بدهد.

چالش‌های پیش روی مدیریت دانش

اساسی‌ترین چالش‌های مدیریت دانش، تولید دانش نیست بلکه تصرف دانش و اشاعه آن است. براستی دانشی که اشاعه داده نشود، ارزش بسیار محدودی برای سازمان دارد.
روش سنتی اشاعه و تولید دانش، گفت‌وگوهای رو در رو بود، اما امروزه که سازمان‌ها و شرکت‌ها به سوی جهانی شدن حرکت کرده و شکل مجازی پیدا می‌کنند، روش‌های سنتی بسیار کند و غیرمؤثر هستند. بنابراین، لزوماً باید از تکنولوژی برای گردش دانش سود جست.

یکی از دیگر چالش‌های واقعی مدیریت دانش، تدوین تجربیات و عقاید کارکنان به صورتی قابل استفاده برای دیگران است.

باید توجه داشت که اصولاً مدیریت چیزی ناملموس و ذهنی نظیر دانش، امکان‌پذیر نیست. آنچه مدیریت می‌شود، منابع دانش- تکنولوژی‌های مربوط به آنها- فرایندها و تکنیک‌ها و از همه مهمتر، عنصر انسانی است که منبع تمامی دانش‌هاست. سازمان یا شرکتی که در کارکنان خود انگیزه لازم برای اشتراک دانش ایجاد نکرده باشد، حجم بسیار چشمگیری از دانش خود را از دست خواهد داد.

نکته اساسی پشت پرده مدیریت دانش این است که بهبود تمام عوامل منجر به موفقیت یک سازمان، مثل خلاقیت سازمانی، کیفیت محصولات و خدمات، در گرو دسترس‌پذیری و استفاده کارامد از دانش برتر و بهتر است.

مسلماً تا چند سال آتی، مقوله دانش به عنوان جزء جدایی‌ناپذیر تمامی مجموعه‌های سازمانی خواهد شد و سازمان‌هایی در این زمینه موفق خواهند بود که زیرساخت‌های لازم برای پیاده‌سازی آن را فراهم کرده و چارچوب مناسب آن را طراحی کنند.

1. Rollo, C. and T. Clarke (2001). International best practice: case studies in knowledge management. Sydney, Standadrs Australia International Limited.
2. Skyrme, D. (1999) KM basics, knowledge connections, David Skyrme Associates.
3. Koenig, M.E.D. (1999). "Education for knowledge management". Information Services and use 19 (1): 17-32
4. Bouthillier, F & Shearer,K (2002)"Understanding knowledge management and information management: The need for an empirical perspective", Information Research, 8,1

فیدلیتی اینترنشنال ETP فیزیکی بیت کوین را در زوریخ راه اندازی کرد

فیدلیتی اینترنشنال مستقر در لندن، یک محصول جدید معامله شده در مبادلات بیت کوین (ETP) را در خصوص رفع نیاز سرمایه گذاران اروپایی در خصوص ارز مجازی راه اندازی می کند. محصول قابل معامله در بورس یک محصول فیزیکی قابل معامله در مبادلات بیت کوین به نام Fidelity Physical Bitcoin( ETP) خواهد بود. سرمایه گذاران حرفه ای و نهادی می توانند در این محصول آلمانی سرمایه گذاری کنند. ETPفیزیکی بیت کوین در Xetra در فرانکفورت در دسترس می باشد.

این محصول در بورس SIX در زوریخ سوئیس معامله خواهد شد. متولی ETPفیزیکی بیت کوین Fidelity Digital Assets است. ETP دارای رقم شارژ 0.75 درصدی و دارایی 6 میلیون دلاری ست. بیت کوین با پشتوانه فیزیکی در اختیار Fidelity Digital Assets قرار خواهد گرفت. Eurex Clearing خدمات تسویه حساب را ارائه خواهد داد و براون هریمان مدیر و عامل انتقال خواهد بود.
دارایی های دیجیتال فیدلیتی شاخه ای از سرمایه گذاری فیدلیتی در ایالات متحده است. مدیر عامل اروپایی فیدلیتی معتقد است که فناوری بلاک چین توانایی ایجاد اختلال در دنیای مالی را برای سرمایه گذاران دارد. سرمایه گذاری فیدلیتی یکETF فیزیکی بیت کوین، مستقر در کانادا، ارائه می دهد که دارای دارایی 30 میلیون دلاری است.

Fidelity Digital Assets در اروپا

دریک نظرسنجی دربارهFidelity Digital Assets مشخص شد که علاقه گسترده به دارایی های دیجیتال زیاد است. این نظرسنجی نشان داد که 70 درصد از سرمایه‌گذاران نهادی انتظار دارند در آینده نزدیک روی ارزهای دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند. بیش از 90 درصد از پاسخ دهندگان علاقه مند به ارزهای دیجیتال پیش بینی می کنند که این دارایی را تا پنج سال دیگر در سبد سرمایه گذاری خود قرار دهند.

کریستین استاب، یکی از مدیران ارشد Fidelity International می‌گوید: ارائه دسترسی سرمایه گذاران نهادی و حرفه‌ای به دارایی‌های نوآورانه با قیمت رقابتی اولویت اول است.
ناظر مالی بریتانیا، موافقت ضمنی خود را در مورد تجارت Fidelity Digital Assets نشان داد. همچنین بتازگی Fidelity Digital Assets به ثبت دائمی FCA دست یافته است.Fidelity Digital Assets در سال 2019 وارد بازار اروپا شده است.

نیک کینگ، رئیس ETF در Fidelity Digital Assets، گفته که راه اندازیETP اولین گام در قابلیت محصول دارایی های دیجیتال ماست. ارائه Fidelity International ارزان ترین پیشنهاد موجود برای سرمایه گذاران اروپایی است.

هنوز ETF در ایالات متحده وجود ندارد

محصول ETP Fidelity چند ماه پس از راه اندازی بیت کوین ETP اینویسکو عرضه خواهد شد. در سپتامبر سال گذشته، FINMA، ناظر مالی سوئیس، دو مجوز به شرکت SIX Digital Exchange اعطا کرد. این امر به آنها اجازه فعالیت به عنوان یک بورس اوراق بهادار و سپرده گذاری برای اوراق بهادار مبتنی بر بلاک چین فعال را خواهد داد.راه اندازی بیت‌کوین فیزیکی هنوز توسط تنظیم‌کننده‌های ایالات متحده تایید نشده است.

مفاهیم ضمنی برای سرمایه‌گذاران

سرمايه فكري(intellectual capital)

اندازه­‌گيري سرماية فکري با نگاهي به بخش خدمات((دكتر محمدحسن فطرس))

اصطلاح «سرمايه فكري» را اولين بار جان كنت گالبرايت (Galbraith) در سال 1969 مطرح كرد. پيش از آن، پيتر دراكر اصطلاح «كارگران دانشي» را به كار برده بود (Feiwal, 1975). در تعريفي ساده، سرمايه فکري عبارت است از تفاوت بين ارزش بازاري و ارزش دفتري دارايي‌هاي يك شركت. طبق اين تعريف، سرمايه فکري، فرآيندها و دارايي‌هايي هستند كه معمولاً در ترازنامه منعكس نمي‌شوند.
اندازه­‌گيري سرمايه فكري از دو جنبه داراي اهميت است. يکي، درون سازماني که هدف از آن تخصيص بهتر منابع در راستاي كارايي و به حداقل رساندن هزينه‌هاي سازمان است، ديگري، برون سازماني که هدف از آن، در دسترس قرار دادن اطلاعات سرمايه‌گذاري‌هاي موجود و بالقوه سازمان براي پيش‌بيني رشد آينده و نيز برنامه‌ريزي‌هاي بلند‌مدت است. براي دستيابي به تصويري جامع از عملكرد عملياتي و برآورد ارزش سازمان، مي­بايد تمامي جنبه‌هاي سازمان بررسي شود. شيوه‌هاي رايج اندازه‌گيري كه بر پايه حسابداري سنّتي استوارند به تنهايي از عهده اين كار برنمي‌آيند (Roos et al, 1997). اين مقاله در سه بخش ارائه مي‌شود: در بخش اول، روش­هاي اندازه‌­گيري نامشهودها، در قالب چهار رويکرد بيان مي‌­شوند. در ادامه اين بخش سعي كرده‌ايم، با مطالعة مفاهيم اين روشها، اجزاي سرماية فکري بخش خدمات را تبيين کنيم. در بخش دوم، نحوة تبديل مفاهيم اجزاي سرماية فکري به شاخص­هاي قابل اندازه‌­گيري در بخش خدمات ارائه مي‌شود. در بخش سوم نيز با استفاده از الگويابي معادله‌هاي ساختاري، الگوي مناسبي براي بخش خدمات پيشنهاد مي­‌کنيم. در پايان، پيشنهادهايي را در جهت کمک به بهبود الگو براي به کارگيري آن در زمينه­‌هاي ديگر، ارائه مي­‌دهيم.

1. رويكردها و روشهاي اندازه‌گيري نامشهودها
رويكردهاي سنجش نامشهودها، در چهار دسته اصلي قرار مي­‌گيرند:
1. روشهـاي سرمايه فكري مستقيم (DIC= Direct Intellectual Capital Methods) زماني به كار برده مي­‌شوند كه اجزاي مختلف دارايي‌هاي نامشهود، قابل تشخيص باشند و مستقيماً ارزش‌گذاري ‌شوند.

2. روشهاي ارزش حال سرمايه بازار (MCM= Market Capitalization methods) زماني به كار برده مي‌­شوند كه تفاوت بين جمع مبلغ سرمايه و ارزش دفتري (دارايي خالص) سهام‌داران قابل محاسبه باشد.
3. روش‌هاي بازگشت دارايي (ROA) زماني به كار برده مي­‌شوند كه دارايي‌هاي مشهود و رشد مالي ساليانه با متوسط صنعت، قابل مقايسه باشند. در اين روشها ميانگين درآمدهاي بالاتر، براي برآورد ارزش دارايي‌هاي نامشهود به كار برده مي‌شود.
4. روش‌هاي كارت امتيازي (SC) زماني به كار برده مي‌­شوند كه اجزاي مختلف سرمايه فكري معيّن بوده، بتوان آنها را بر حسب كارت امتيازي و يا گراف منعكس كرد.
هر رويکرد مزاياي ويژه خود را دارد. روشهاي ارزش حال سرمايه بازار و بازگشت دارايي، ارزش‌گذاري‌هاي پولي را ارائه مي‌دهند كه در زمينه‌هاي ادغام، تملك و ارزيابي سهام مفيدند. همچنين، اين دو روش براي مقايسه شركت‌هايي كه در صنعت يكساني فعاليّت دارند، به كار مي‌روند. بالاخره، چون اين روشها طبق اصول حسابداري طولاني مدت (تاريخي) بنا شده‌اند، به آساني مي‌توانند با حرفه حسابداري ارتباط برقرار كنند. ايراد اين روشها در آن است كه تبديل همه چيز به روابط پولي مي‌تواند آنها را سطحي جلوه دهد. روش‌هاي بازگشت دارايي در برابر فرضيات نرخ تنزيل و نرخ بهره بسيار حساس‌اند. روش‌هايي كه فقط در سطح سازماني و در جهت استفاده مفيد به هدفهاي مديريتي عمل مي‌كنند، در سطح پائين‌تري قرار مي‌گيرند. برخي از روش‌ها به ويژه روشهاي برآورد ارزش حال سرمايه بازار، هيچ كاربردي در سازمانهاي غير انتفاعي، اداره‌هاي داخلي و سازمانهاي بخش عمومي ندارند.
از مزاياي روشهاي سرمايه فكري مستقيم و كارت امتيازي آن است كه به آساني در هر سطحي از سازمان کاربرد دارند و در مقايسه با محاسبه‌هاي مالي، تصوير جامعتري از ارزش سازمان ارائه مي­‌دهند، زيرا اين روشها يك رويداد يا گزارش را دقيق‌تر اندازه‌گيري مي‌كنند. پس، از اقدامهاي مالي محض دقيق‌ترند. از اين رو، به اندازه‌گيري روابط پولي نيازي ندارند و براي سازمانهاي غير انتفاعي، اداره‌هاي داخلي، سازمانهاي بخش عمومي و هدفهاي اجتماعي و زيست محيطي مفيداند. از آنجا كه شاخص‌هاي اين روشها وابسته به قراين و طبق سفارش هر سازمان تدوين مي­‌شوند، مقايسه عملکرد بين سازماني را بسيار دشوار مي‌سازند. از اين رو، ايرادي براي اين روشها محسوب مي­‌شود. افزون بر آن، چون اين روش‌ها جديدا‌ند به آساني توسط شركتها و مديراني كه ديدگاه مالي محض دارند، پذيرفته نمي‌شوند. اين رويكردها، حجم انبوهي از داده‌ها را توليد مي‌كنند كه تجزيه و تحليل و ايجاد ارتباط را دشوار مي‌‌سازند (Luthy, 1998 and Williams, 2000). با توجه به رويكردهاي ياد شده، روش‌هاي اندازه‌گيري متعددي ارائه شده است كه در (جدول 1) به اختصار به آنها اشاره‌ مي‌شود. گفتني است كه در اين جدول الگوهايي كه در ادامه شرح داده شده، حذف شده‌اند.
در ادامه، به تشريح چند الگو كه كاربرد بيشتري دارد و در جدول اشاره نشده‌اند، مي‌پردازيم:

1-1. الگوي رهياب اسكانديا
اسكانديا يك شرکت خدمات مالي سوئدي است که براي نخستين بار توانست دارايي­هاي دانشي خود را اندازه‌گيري كرده و در قالب ضميمه­اي به حسابداري سنّتي شرکت، الحاق کند. نخستين گزارش سرماية فكري اسکانديا بر اساس الگوي پيشنهادي ادوينسون و مالون در اواسط دهة 1980 تدوين شد. در گزارش سرمايه فكري اسكانديا علاوه بر 73 سنجه سنتي، از 91 سنجه جديد براي اندازه‌گيري دارايي‌هاي دانشي در پنج حوزه: مالي، مشتري، فرآيند، نوسازي و توسعه و انساني استفاده شد.
ادوينسون و مالون در طرح ارزش اسكانديا، سرمايه فكري را در دو جزء سرماية انساني و سرماية ساختاري ارائه كردند (شکل1).
در اين الگو، سرمايه انساني با
عنوانهاي دانش مختلط، مهارت، خلاقيّت و توانايي فردي كاركنان براي انجام وظيفه، تعريف مي­‌شود، که فلسفه، فرهنگ و اعتبار سازمان را نيز دربرمي‌گيرد.
سرمايه ساختاري نيز مواردي از قبيل: سخت‌افزار، نرم‌افزار، پايگاه‌هاي اطلاعاتي، ساختار سازماني، حق ثبت اختراعها، مارك‌هاي تجاري و هرگونه قابليّت سازماني ديگري را كه از بهره‌وري كاركنان پشتيباني مي‌كند، شامل مي‌شود.
به عبارت ديگر، هر چيزي كه با رفتن كاركنان به خانه در محل كار باقي مي‌ماند، بر خلاف سرمايه انساني که تحت مالكيت سازمان درآورده نمي­‌شود، سرمايه ساختاري قابل تملّك و مبادله است.
به نظر ادوينسون و مالون، اندازه‌گيري سرمايه فكري روش جديدي براي نشان دادن ارزش سازماني است كه در حسـابداري سنّتي هرگز جايي نداشته است. آنها معتقــدند كه با وجود دارايي‌هاي نامشهود، محاسبه شكاف بين ارزش ثبت شده در ترازنامه و برآورد سرمايه‌گذاران از ارزش‌هايشان امکان­پذير خواهد بود.

1-2. الگوي شاخص سرماية فكري
اين الگو كه توسط روس و همكاران در سال 1997 پيشنهاد شد نيز در زمره رويكردهاي كارت امتيازي قرار دارد. هدف اين شاخص ايجاد تجسّم و انتقال سرماية فكري و ارزش، مشتق شده از آن است. شاخص سرماية فكري به نسل دوم از روش­هاي اندازه‌­گيري سرماية فكري تعلّق دارد كه کاستي­هاي شيوه‌هاي پيشين را رفع مي‌کند. اين الگو، تمامي مؤلفه‌هاي سرمايه فكري را در يك شاخص سازماني گرد هم مي‌­آورد. در اين ادغام، اهميّت ضريب اثرگذاري هر كدام از نماگرها نشان داده شده است. اين شاخص مديران را به طور مستقيم قادر به تشخيص و همچنين قضاوت دربارة وضعيت سرماية فكري سازمان مي‌سازد. همچنين، زمينة مقايسه بين سازمان‌ها و واحدهاي اقتصادي را فراهم مي‌آورد.
روس و همکاران، سرمايه فكري را به سرمايه انساني، سرمايه سازماني و سرمايه ارتباطي تقسيم مي‌کنند
. سرماية سازماني نيز سرماية نوسازي و توسعه و سرماية فرايند را دربرمي‌گيرد، (شکل 2) . (Roos,et.al,1997)

1-3. الگوي تكنولوژي بروكر
بروكينگ در سال 1996 الگوي شکل (3) را براي تعيين ارزش سرمايه فكري طرح‌ريزي كرد. الگوي او از جمله روشهاي سرمايه فكري مستقيم است.
بروكينگ ارزش سرمايه فكري سازمان را از راه تحليل عيب‌يابي ارزيابي کرد و واكنش سازمان را به بيست پرسش در رابطه با چهار جزء سرمايه فكري، مورد تجزيه و تحليل قرار داد. در الگوي بروکر، منظور از دارايي‌هاي بازار مواردي از قبيل

دارايي‌هاي بازار:
مارك‌هاي تجاري
، مشتريان، كانالهاي توزيع و
همكاري‌هاي تجاري است
. دارايي‌هاي انسان
محور شامل آموزش، دانش و شايستگي افراد سازمان است
. دارايي‌هاي مالكيت معنوي
عبارت از حق ثبت اختراع، حق امتياز و اسرار تجاري هستند
. بالاخره دارايي‌هاي زير ساختاري
نيز مجموعه‌اي از فرايندهاي مديريتي، سيستم‌هاي تكنولوژي اطلاعات، شبكه ارتباط‌ها و سيستم‌هاي مالي هستند. (Brooking, 1996).

1-4. الگوي نمايشگر دارايي‌هاي نامشهود
الگوي نمايشگر دارايي‌هاي نامشهود كه از جمله روشهاي كارت امتيازي است، توسط اسويبي بر اثر تجربياتش به عنوان مدير يك هفته نامه مالي در سال 1997 ارائه شد. اسويبي ارزش بازاري سازمان را شامل خالص دارايي‌هاي مشهود و سه نوع دارايي نامشهود مي‌داند (شکل 4).

1-5. الگوي ارزش افزوده اقتصادي
ارزش افزوده اقتصادي روشي بر مبناي بازگشت سرمايه، براي سنجش ارزش بر پايه حسابداري سنّتي است كه در سال 1997 توسط استوارت مطرح شد. در اين الگو به پيروي از اصول حداكثرسازي ارزش سهام، تفاضل مجموع ارزش واحد اقتصادي و مجموع ارزش سرمايه به كار گرفته شده توسط سرمايه‌گذاران حداكثر مي‌شود. ارزش افزوده اقتصادي الگوي جامعي است که متغيرهايي نظير: بودجه‌­بندي سرمايه، برنامه‌ريزي مالي، هدف‌گذاري، اندازه‌گيري عملکرد، ارتباط سهام‌داران و انگيزه پاداش را به كار مي‌گيرد. هر چند که مديريت سرماية فکري به گونه صريح با ارزش افزوده اقتصادي مرتبط نيست، اما به طور ضمني با مديريت اثربخش سرمايه فکري، ارزش افزوده اقتصادي افزايش مي‌يابد (Bontis, 2001).

1-6. الگوي كارت امتيازي متوازن
كارت امتيازي متوازن را نورتون و كاپلان در سال 1992 به منظور تبديل راهبردها و ديدگاه مديران به مجموعة گسترده­اي از مقياس‌هاي عملكردي طراحي کردند.
كارت امتيازي متوازن، سازمان را از چهار ديدگاه مورد بررسي قرار مي‌­دهد و به گسترش سنجه‌ها و گردآوري و تحليل داده‌ها براي هر يك مي­‌پردازد (Kaplan and Norton, 1996) شکل (5).
با نگاهي به اين چارچوب، مشخص مي‌شود که
ديدگاه مالي همان سرمايه مالي
، ديدگاه مشتري همان سرمايه مشتري
، ديدگاه فرايندهاي داخلي همان سرمايه ساختاري
و ديدگاه رشد و يادگيري همان سرمايه انساني است.
مطالعة ادبيات تحقيق سرمايه فكري
، از آن نشان دارد که بيشتر الگو‌ها شامل سه مقولة سرماية انساني، سرماية ساختاري و سرماية مشتري هستند
. با کنار گذاشتن شاخص­هاي مشترک الگوها و تطبيق آنها با بخش خدمات کشور، اجزاي سرماية فکري را زير عنوان سرماية انساني، سرماية ساختاري و سرماية مشتري معرفي مي­‌كنيم. پس از شناسايي اجزاي سرماية فکري، گام بعدي، تهية شاخص­هايي متناسب با ساختار بخش خدمات است. در ادامه، به اين موضوع مي­‌پردازيم.

2. تهيه شاخص براي اجزاي سرماية فکري
مفاهيم مفاهیم ضمنی برای سرمایه‌گذاران متغيرها براي آنكه قابل استفاده باشند بايد داراي معرف‌ها يا شاخص‌هاي تجربي باشند. چگونگي تبديل مفاهيم به شاخص‌‌ها، در سه مرحله انجام مي‌شود:
1. تعريف مفاهيم؛
2. تهيه شاخص‌‌هاي اوليه؛
3. ارزيابي شاخص‌‌ها (دي. اي. دواس، 1381).
در اين مطالعه سه عنصر سرماية فکري (سرماية انساني، ساختاري، مشتري)، متغيرهاي برون­زا و عملکرد سازماني متغير درون­زا در نظر گرفته مي­شوند
. سرمايه انساني، ذخيره دانش سازمان است كه توسط كاركنان نمايش داده مي‌شود
. سرمايه ساختاري، شامل تمامي ذخاير غير انساني دانش در سازمان است.
سرمايه مشتري، در دانش پنهان در كانالهاي بازاريابي و روابط مشتري قرار مي‌گيرد.
منظور از عملکرد سازماني، کارايي است و در واقع اندازه‌گيري عملکرد در سطح عملياتي سازمان، همان کارايي است.
پس از تهية شاخصها و ارزيابي آنها، گام بعدي، تدوين الگوي مناسبي است که بتواند روابط بين اجزاي سرماية فکري و عملکرد سازماني را نشان دهد. اين الگو كه در (شكل 6) نشان داده شده است، با استفاده از الگويابي معادله‌هاي ساختاري طراحي شده است.
در پايان به مطالعة موردي چنين الگويي اشاره مي‌­کنيم که در صنعت بانکداري کشور در دو بخش دولتي و خصوصي، برآورد کرده‌­ايم. نتايج اين مطالعه، گوياي مناسب بودن شاخصهاي اندازه­‌گيري اجزاي سرماية فکري و عملکرد سازماني و نيز معني‌­داري و برازش مناسب الگوي تبيين شده نهايي، در صنعت مذكور است (بيگي، 1386).

نتيجه­‌گيري
مديريت نيروي عقلاني در مركز عصر دانشي معاصر، قرار گرفته است. توسعه روشهاي اندازه‌گيري و سنجش سرمايه فكري به كندي صورت مي‌گيرد و پژوهشهاي انجام شده در اين حوزه بسيار محدود بوده است. اكثر روش‌شناسي‌هاي موجود براي اندازه‌گيري دارايي‌هاي نامشهود و سرمايه فكري، از دل پژوهش در حوزه‌هاي اقتصاد، مديريت، حسابداري منابع انساني، علوم اجتماعي و . برخاسته است. نتيجه اين فرايند دستيابي به برخي چارچوبها، روش‌شناسي‌ها و الگو‌هاي سنجش بوده است كه براي توسعه توانمندي‌هاي بخشهاي اقتصادي در جهت سنجش دارايي‌هاي دانشي، قابل استفاده­اند. هدف اين مطالعه اين بود که با مرور اين الگوها به كشف مفاهيمي بپردازد که با بخش خدمات مطابقت داشته باشند. همچنين، توانستيم با كمك مفاهيم متغيرهاي نهفته تحقيق نشان دهيم چگونه بايد براي اين متغيرها شاخص تهيه كنيم و در ارزيابي شاخصها بار ديگر اهميّت تحليل عاملي را نشان داديم.
در دنباله چنين مطالعه‌هايي بايد نشان دهيم كه در سازمان‌هايي كه سطح بالايي از سرمايه فكري دارند ‌بايد خدمات با ارزش افزوده بالا، يادگيري سازماني و حفاظت و تأمين اطلاعات در سطح دانش سازماني بسيار قوي برقرار باشد. تحليلگران و محقّقان نيز بايد به دنبال فرموله كردن اين نوع سرمايه باشند. به واسطه مفهوم ضمني سرمايه فكري، اين اجازه به تحليلگران داده نمي‌شود كه با استفاده از متغيرهاي اقتصادي به اندازه‌گيري آن بپردازند. اين موضوع مي‌تواند هشداري براي كارشناسان مالي و حسابداري باشد كه به دنبال پاسخي براي اين پرسش هستند كه: ارزش سرمايه فكري ما چه اندازه است؟، فرمولي كه هرگز وجود نداشته است.
با توجه به اينکه در سال­هاي اخير به دنبال سياست­هاي خصوصي‌­سازي برخي از سازمانهاي بخش خدمات کشور به بخش خصوصي واگذار شده‌­اند و يا در حال واگذاري مي­‌باشند، اندازه­‌گيري سرماية فکري بر عملکرد سازماني در اين بخش، مي­‌تواند نتايج چنين سياست­هايي را نيز مورد ارزيابي قرار دهد. 0

منابع
1- دي. اي. دواس، پيمايش در تحقيقات اجتماعي، ترجمه: هوشنگ نايبي، چاپ دوم، تهران: نشر ني، 1381.
2. بيگي، تورج، بررسي تطبيقي اثرات سرماية فکري بر عملکرد سازماني صنعت بانکداري ايران در دو بخش دولتي و خصوصي، پايان­نامه کارشناسي ارشد، دانشکده ادبيات دانشگاه بوعلي سينا، 1386.

3. Brooking, A., Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millennium Enterprises, International Thomson Business Press, London, Vol. 8, No. 12-13, pp. 76, 1996.
4. Edvinsson, L. and Malone, M.S., Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower, New York: Harper Business, 1997.
5. Feiwal, G.R., The Intellectual Capital of Michal Kalecki: A Study in Economic Theory and Policy, The University of Tennessee Press, Knoxville, TN, 1975.
6. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., The Balanced Scorecard–Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1996.
7. Luthy, D.H., Intellectual Capital and its Measurement, Asian Pacific Interdisciplinary Research in Accounting Conference (APIRA), Osaka, Japan, 1998.
8- Roos, G., Roos, J., Dragonetti, N. and Edvinsson, L., Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape, Macmillan Business, London, 1997.
9. Sveiby, K.E., The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA, 1997.
10. Sveiby, K.E. (2001), Methods for Measuring Intangible Assets, 11. Williams, S.M., Are Intellectual Capital Performance and Disclosure Practices Relatedه, Journal of Intellectual Capital, Vol. 2, No. 3, pp. 192-203, 2000.

_ دكتر محمدحسن فطرس: دانشيار و عضو هيئت علمي دانشكده ادبيات و علوم انساني دانشگاه بوعلي سيناي همدان
_ _ تورج بيگي: كارشناس ارشد اقتصاد دانشگاه بوعلي سيناي همدان