معایب کارت امتیازی متوازن

كارت امتیازی متوازن؛ سیستم جامع مدیریت و ارزیابی استراتژی

مزایای اجرای کارت امتیازی متوازن BSC برای سازمان های دولتی

در این میان دو تن از برجسته ترین دانشمندان مدیریت به نام های پروفسور رابرت كاپلان و دكتر دیوید نورتون با درك این چهار عامل اساسی یك سیستم مدیریتی نوینی تحت عنوان كارت امتیازی متوازن (BSC) ارائه نمودند كه پس از قریب 10 سال تجربه اجرایی در سازمان های مختلف در بخش خصوصی و دولتی آنچنان نتایجی را در حوزه مدیریت عملكرد سازمان ها ایجاد نمود كه در حال حاضر تنها رویكرد اثر بخش تجربه شده در دنیا برا ی استقرار یك نظام مدیریت عملكرد جامع به همراه 40 نرم افزار BSC تولید شده در دنیا شناخته شده است . BSC یك سیستم مدیریتی است كه اجرای استراتژی ها را مدیریت می كند ، عملكرد را در 4 حوزه رشد و یادگیری (نیروی انسانی،سرمایه های نامشهود سازمان و سیستم ها ی اطلاعاتی)، فرآیند ها ی داخلی سازمان ، مشتریان و ذینفعان و حوزه مالی اندازه گیری می كند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت ، چشم انداز ، استراتژی ها و انتظارات عملكردی به كلیه ذینفعان داخلی و خارجی سازمان می شود.

BSC در 5 حوزه ذیل كاربرد اساسی دارد:

• اجرای استراتژی ها
• مدیریت عملكرد
• مدیریت فرآیندها
• تخصیص منابع
• سیستم های منابع انسانی

سازمان هایی كه در آسیا از BSC استفاده نموده اند اهداف ذیل را دنبال كرده اند:

• 47% سازمان ها از BSC برای برقراری توازن بین عملكرد كاركنان با اهداف كمی سازمان استفاده نموده اند.
• 37% سازمان ها از آن برای درك بهتر شاخص های دستیابی به استراتژی ها و اهداف بلند مدت بهره گرفته اند.
• 37% سازمان ها از BSC برای انتقال و تفهیم استراتژی ها به كاركنان استفاده نموده اند.
• 30% سازمان ها از BSC در كنار سیستم های مدیریت كیفیت مانند Malcom Baldrige استفاده كرده اند.
• 23% از سازمان ها نیز از آن در كنار چهارچوب های ارزش افزایی برای سهامداران مانند NEV استفاده نموده اند.

مزایای BSC برای سازمان های دولتی

از جمله مهمترین چالش ها و دغدغه های سازمان های دولتی می توان به موارد ذیل اشاره كرد :

• پاسخگویی
• شفافیت
• نتیجه مداری
• كنترل هزینه ها
• پرداخت در قبال عملكرد

در حال حاضر سیستم مدیریتی BSC تنها چارچوب موجود در دنیا است كه قادر است استراتژی ها را با عملكرد و بودجه برای پاسخگویی به چالش های فوق تلفیق دهد و به همین دلیل است كه طی گزارشی كه سازمان همكاریها ی اقتصادی و توسعه (OECD) در سال 2005 از وضیعت سیستم های ارزیابی و مدیریت عملكرد و بودجه ریزی عملیاتی در سازمان های دولتی در دنیا منتشر ساخت اعلام كرد كه بسیاری از سازمان ها ی دولتی به سمت سیستم مدیریتی BSC برای استقرار نظام های ارزیابی مدیریت عملكرد روی آورده اند.

از جمله مزایای BSC برای سازمان های دولتی می توان به این موارد اشاره كرد:

اطلاعات کامل مربوط به کارت امتیازی متوازن : http://penco.ir/content/BSC.aspx

مطالب مشابه :

مزایای اجرای کارت امتیازی متوازن BSC برای سازمان های دولتی

وبلاگ تخصصی مهندسي صنايع - مزایای اجرای کارت امتیازی متوازن bsc برای سازمان های دولتی - بانک

كارت ارزیابی متوزان (BSC) چیست ؟

به همین دلیل روند باید برای تکرار، اجرای تغییرات مقیاس اجرای bsc است که در جهت

كارت امتيازي متوازن (BSC)

اجرای صحیح کارت امتیازی متوازن به Robert S. Kaplan & David P. Norton “Translating Strategy Into Action The Balanced Score Card"

مدل های ارزیابی سازماني (BSC، كارت امتيازي متوازن)

illuminative management - "مدیریت روشنگر" مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در

كارت امتيازي متوازن ( Balanced Scorecard ( BSC

وبلاگ تخصصی مهندسي صنايع - كارت امتيازي متوازن ( Balanced Scorecard ( BSC - بانک جامع مقالات عمومی و

دانلود ارزیابی سازمان بر اساس Bsc

تحقیقات و پروژه های دانشگاهی - دانلود ارزیابی سازمان بر اساس Bsc - در این وبلاگ فقط تحقیقات و

BSC چیست؟

- دلایل عدم اجرای استراتژی های تدوین شده در سازمان. بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون

کارت امتیازی متوازن (BSC)

در کارت امتیازی متوازن علی رغم اجرای برنامه های مربوط به پروسه Into Action The Balanced Score Card "

کارت امتیازی متوازن (BSC) ابزاری برای سیستم مدیریت عملکرد

با استفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) هر سازمانی می‌تواند ابتدا به‌طور جامع برنامه‌ریزی کرده و سپس اجرای برنامه را کنترل کند.

سیستم مدیریت عملکرد صرفاً سیستمی برای ارزیابی سالانه و ارائه پاداش نیست، این سیستم برای اجرای استراتژی سازمان نیز ضروری است. در شرایط رقابتی که بسیاری از سازمان‌ها عملکرد بسیار بالایی از خود نشان می‌دهند؛ سازمان شما می‌تواند با استفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) اطمینان یابد که آیا سیستم شما برای اخذ نتیجه لازم بهینه‌سازی شده است یا خیر؟

سیستم مدیریت عملکرد در بسیاری از سازمان‌ها اجرا می‌شود اما سیستمی که در حال اجرا است چیزی بیشتر از ارزیابی عملکرد سالانه نیست. به همین خاطر در عمل هم این سیستم تفاوتی در سازمان ایجاد نمی‌کند. مدیریت عملکرد باید از تحقق اهداف استراتژیک در سازمان پشتیبانی کند. مدیران سازمانی باید از سیستم مدیریت عملکرد برای هدف‌گذاری، ارزیابی نتایج و ارائه بازخورد مؤثر و مداوم درباره عملکرد کارکنان، استفاده کنند.

کارکردهای سیستم مدیریت عملکرد

1- اقدامات کاری را با مأموریت، چشم‌انداز و اهداف سازمان پیوند داده و از این طریق نشان می‌دهد چگونه شغل کارمند در موفقیت سازمان نقش دارد.

2- با تعیین شاخص‌های ارزیابی عملکرد در سه بخش نتیجه‌ای (KRI)، عملکردی (KPI) و رفتاری (KBI) به کارکنان کمک می‌کند تا بدانند برای موفقیت باید چه‌کاری انجام دهند.

3- کارکنان را بر انجام آنچه واقعاً مهم است، متمرکز می‌کند و با تعیین اهداف، استانداردها و معیارهای عملکرد، کارهای غیرضروری را حذف می‌کند.

4- با استفاده از مربیگری و بازخورد مشکلات کارکنان معایب کارت امتیازی متوازن را شناسایی و زمینه بهبود عملکرد را فراهم می‌سازد.

5- بررسی عملکرد را از یک رویداد سالانه به فرایندی مداوم تبدیل می‌کند.

اکنون‌که آشنا شدیم یک سیستم مدیریت عملکرد باید چه‌کاری انجام دهد، سؤالی که مطرح می‌شود این است که چگونه اطمینان یابیم سیستم مدیریت عملکرد در سازمان ما این‌گونه عمل می‌کند؟

برنامه استراتژیک یک سازمان باید اولویت زیادی به مدیریت عملکرد بدهد، زیرا کارکنان تاکتیک‌های لازم برای تحقق اهداف شرکت را اجرا می‌کنند. ابزاری قدرتمند برای تدوین استراتژی که این موضوع را در نظر می‌گیرد، کارت امتیازی متوازن (BSC) است.

کارت امتیازی متوازن (BSC) چیست؟

ایده اولیه مفهوم کارت امتیازی متوازن یا Balanced Score Card در سال 1992 در طی تحقیقات کاپلان و نورتون درزمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد شکل گرفت. کارت امتیازی متوازن، استاندارد عملکردی است که برای شناسایی، بهبود و کنترل عملکردها و نتایج حاصل از یک کسب‌وکار استفاده می‌شود.

BSC شامل اندازه‌گیری چهار جنبه اصلی کسب‌وکار یعنی یادگیری و رشد، فرایندهای تجاری، مشتریان و امور مالی است. کارت‌های امتیازی متوازن (BSC) در ابتدا برای شرکت‌های انتفاعی ایجادشده بود اما بعد در سازمان‌های غیرانتفاعی و ادارات دولتی نیز به‌کار گرفته شدند.

کارت‌های امتیازی متوازن (BSC) به شرکت‌ها این امکان را می‌دهند تا:

• اطلاعات را در قالب یک گزارش جامع جمع‌آوری کنند.
• علاوه بر عملکرد مالی، اطلاعاتی درزمینه خدمات و کیفیت نیز ارائه دهند.
• کارایی را بهبود دهند.

هدف از کارت امتیازی متوازن (BSC)، همسویی فعالیت‌های کاری سازمان با چشم‌انداز و استراتژی آن، بهبود ارتباطات و نظارت بر عملکرد سازمان با توجه به اهداف استراتژیک موردنظر است.

پیش‌فرض کارت امتیازی متوازن (BSC)

– کارت امتیازی متوازن بیان می‌کند با استفاده از چندین معیار مربوطه می‌توان تصویر بهتر و گسترده‌تری از وضعیت سازمان پیش‌بینی کرد.

– اقدامات مختلفی که با اهداف و عملکرد سازمان در ارتباط هستند، باید اندازه‌گیری شوند.

– چهار دیدگاه مشتری، امور مالی، فرایندی و عملیاتی، یادگیری و رشد مهم است و باید در طول تجزیه‌وتحلیل موردتوجه قرار گیرد.

– اقدامات حیاتی باید با سازمان‌دهی هر یک از این 4 دیدگاه انتخاب شود.

اجزای اصلی کارت امتیازی متوازن (BSC)

بر اساس کارت‌های امتیازی متوازن (BSC) اطلاعات از چهار جنبه کسب‌وکار به شرح زیر جمع‌آوری و تحلیل می‌شود.

جنبه یادگیری و رشد (چگونه می‌توانیم به ایجاد و بهبود ارزش ادامه دهیم؟)

طیف این دیدگاه بسیار گسترده است و به بخش‌هایی مانند سرمایه انسانی، سرمایه اطلاعاتی و سرمایه سازمانی تفکیک می‌شود. اهداف یادگیری و رشد عبارت‌اند از: ارزیابی مهارت‌ها، استعداد و دانش، اطلاعات و مدیریت دانش و کار گروهی.

جنبه‌های داخلی کسب‌وکار (در چه حوزه‌هایی باید خوب عمل کنیم؟)

در اینجا سازمان باید اهداف عملیاتی داخلی را تعیین کند. هدف فرآیند داخلی می‌تواند شامل بهبود فرایند کار و بهینه‌سازی کیفیت باشد.

جنبه مشتری (نگاه مشتریان به ما چگونه است؟)

یکی از نیازهای مدیریت ارشد این است که بداند شرکت از دیدگاه مشتریان چگونه عمل می‌کند. هدف کارت امتیازی متوازن (BSC) در این حوزه این است که بیانیه مأموریت شرکت درباره خدمات مشتری را به معیارهای مشخصی که نشان‌دهنده عوامل مهم برای مشتری است، تبدیل کند.

دیدگاه‌های مشتری برای سنجش رضایت مشتری از کیفیت، قیمت و در دسترس بودن محصولات و خدمات جمع‌آوری می‌شود.

جنبه مالی (نگرش سهامداران چگونه است؟)

داده‌های مالی مانند فروش، هزینه‌ها و درآمد برای درک عملکرد مالی استفاده می‌شود. اهداف روشن هر سازمان شامل سود و درآمد است. هدف مالی شامل صرفه‌جویی در هزینه و بهبود بهره‌وری کار، حاشیه سود بیشتر و اضافه کردن منابع درآمد است.

کارت امتیازی متوازن (BSC) ابزاری برای رشد

کاپلان و نورتون کارت امتیازی متوازن (BSC) را به‌عنوان «مجموعه‌ای از اقدامات توصیف سریع اما جامع از سازمان به مدیران عالی» توصیف می‌کنند. این طرح برای «رفع نارسایی سیستمهای اندازه‌گیری عملکرد قبلی» که بیش‌ازحد بر اقدامات مالی متمرکز است، طراحی شد.

با ایجاد تعادل در چهار حوزه اصلی، اطمینان حاصل می‌شود که یک حوزه بر حوزه‌های دیگر اولویت ندارد. ایجاد تعادل میان 4 عامل باعث می‌شود سازمان در بلندمدت معایب کارت امتیازی متوازن رشد بهتری به‌دست آورد، نسبت به اینکه صرفاً بر برخی عوامل متمرکز باشد.

دو شرکت A و B قصد دارند سودآوری خود را افزایش دهند. شرکت A در حال برنامه‌ریزی است تا با کاهش قابل‌توجه هزینه‌های تولید به این هدف دست یابد. شرکت B در حال برنامه‌ریزی رویکرد جامع‌تری است که شامل کاهش هزینه‌های تولید، بهبود خدمات مشتری، پیاده‌سازی سیستم‌های جدید و آموزش کارکنان است.

حتی اگر شرکت A بتواند به هدف خود برای کاهش هزینه‌های تولید برسد، در بلندمدت با مشکلات زیادی روبرو خواهد شد، زیرا:

1. آنها روی رضایت مشتری متمرکز نبوده‌اند. بنابراین ممکن است شرکت A مشتریان خود را از دست بدهد.
2. کارکنان شرکت A آموزش کمتری می‌بینند، بنابراین قطعاً به دنبال کار در سازان دیگری خواهند بود.
3. کارکنان شرکت A مجبورند با فرآیندهای ناکارآمد کار کنند، پس احتمالاً شرکت را باهدف پیوستن به
4. سازمانی که از فرآیندها و فناوری مؤثرتری برخوردار است، ترک می‌کنند.
5. شرکت A به‌غیراز کاهش هزینه‌های تولید، بر بهبود فرایندها متمرکز نیست، بنابراین هزینه بیشتر از رقبایی که فرایندها را بهبود بخشیده‌اند، متحمل می‌شود.

گام‌های اجرا و پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن (BSC)

آماده‌سازی

آماده‌سازی اولین مرحله‌ای است که سازمان باید قبل از استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) انجام دهد. در اینجا، سازمان باید واحد کسب‌وکار را که کارت امتیازی متوازن (BSC) برای آن‌ها مناسب است، شناسایی کند. این واحد کسب‌وکار باید دارای اقدامات مالی، مشتری، امکانات تولید و کانال‌های توزیع باشد.

دور اول مصاحبه‌ها

در جلسه اول مصاحبه، تسهیلگر کارت امتیازی متوازن (BSC) با مدیران هر یک از واحدها حدود 90 دقیقه مصاحبه می‌کند. هدف از این مصاحبه‌ها به‌دست آوردن اطلاعاتی در مورد معیارهای سنجش عملکرد و اهداف استراتژیک واحد است.

اولین کارگاه اجرایی

مدیران عالی سازمان و تسهیل‌گرکارت امتیازی متوازن (BSC) یک کارگاه آموزشی به‌منظور پیوند دادن معیارهای سنجش با مأموریت و استراتژی سازمان برگزار می‌کنند. مصاحبه‌های ویدئویی از مشتریان و سهامداران می‌تواند برای گرفتن ورودی‌های لازم انجام شود.

دور دوم مصاحبه‌ها

نسخه آزمایشی کارت امتیازی متوازن (BSC) بر اساس کارگاه اجرایی و مصاحبه‌های هر یک از مدیران ارشد واحد تهیه می‌شود.

دومین کارگاه اجرایی

این یک جلسه طوفان مغزی است که با مدیران میانی، مدیران ارشد و افراد زیرمجموعه آنها معایب کارت امتیازی متوازن انجام می‌شود. این بحث منجر به تدوین یک برنامه اجرایی می‌شود.

سومین کارگاه اجرایی

مدیران ارشد درباره‌ی چشم‌انداز، اهداف و مقیاس‌های سنجش حاصل از دو کارگاه عملیاتی قبل، به توافق نظر می‌رسند و اهدافی برای هر مقیاس سنجش تعیین می‌کنند. پس از انجام این کار، یک برنامه اجرایی در دسترس است.

یک تیم برنامه را پیاده‌سازی می‌کند و معیارهای سنجش عملکرد را با پایگاه داده پیوند می‌دهد تا کارت امتیازی متوازن (BSC) را در سازمان اجرا کند.

بررسی‌های دوره‌ای

مدیران گزارش معیارهای روش کارت امتیازی متوازن (BSC) را سه ماهه یا ماهانه مشاهده و نظارت می‌کنند. این معیارها سالانه موردبازنگری مدیران ارشد سازمان قرار می‌گیرد و در مورد فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک آینده نیز بحث می‌شود.

مزایای کارت امتیازی متوازن (BSC)

• تمرکز لازم را برای ایجاد عملکرد موردنیاز شرکت ایجاد می‌کند.
• برنامه‌های مختلف تجاری را باهم ترکیب می‌کند.
• استراتژی سازمانی را عملیاتی می‌کند.
• ارتباطات درون‌سازمانی را بهبود می‌بخشد و احساس همبستگی را در بین کارمندان ایجاد می‌کند.

معایب کارت امتیازی متوازن (BSC)

• تعداد شاخص‌های ارزیابی عملکرد را افزایش می‌دهد. این می‌تواند برای کارکنان گیج‌کننده باشد.
• مدیریت و ایجاد تعادل میان 4 دیدگاه بسیار دشوار است.
• هرچند کارکنان برای کارآمد ساختن فرآیند داخلی تلاش زیادی می‌کنند، اما مدیریت ارشد همچنان ازنظر عملکرد مالی به دنبال نتیجه خواهد بود.

ارتباط کارت امتیازی متوازن (BSC) و مدیریت عملکرد

کارت امتیازی متوازن از شاخص‌های پیشرو و تأخیری ای تشکیل‌شده است که شرکت یا افراد می‌توانند بر اساس آن ارزیابی شوند تا مشخص شود آیا در مسیر درست قرار دارند یا خیر؟

هنگامی‌که کارت امتیازی برای مدیریت عملکرد ایجاد شد، کارکنان درک می‌کنند که چگونه وظایف آن‌ها منجر به تحقق اهداف واحد و چشم‌انداز شرکت می‌شود. از طریق کارت امتیازی متوازن (BSC) مشخص می‌شود شرکت چه انتظاراتی از کارکنان دارد و ابهام در مورد اولویت کاری برطرف می‌شود. کارکنان می‌دانند که در کجا ایستاده‌اند و به‌راحتی می‌توانند مشخص کنند که در چه زمینه‌هایی می‌توانند در موفقیت استراتژی یک سازمان نقش داشته باشند.

درحالی‌که کارت امتیازی متوازن (BSC) یک رویکرد جامع برای برنامه‌ریزی استراتژیک و اندازه‌گیری شاخص‌های موفقیت ارائه می‌دهد. مدیریت عملکرد نیز ابزاری است که افراد را، با کارت امتیازی متوازن (BSC) و برنامه استراتژیک هماهنگ می‌کند. این یک روش برای اجرای برنامه و بررسی شاخص‌ها در سطح فردی و تیمی فراهم می‌کند.

کارت امتیازی متوازن (BSC) در مدیریت عملکرد رویکردی برای همسویی کارمندان با برنامه استراتژیک یک شرکت است. همسویی چالشی است که هر سازمانی باید به خوبی از عهده آن برآید. افراد می‌توانند به‌سختی وقت خود را صرف کارهایی کنند که برای آنها مهم به نظر می‌رسد، اما منجر به تحقق برنامه استراتژیک شرکت نشود.

عملکرد کارت امتیازی متوازن (BSC) در سازمان‌های دولتی

ازآنجاکه سازمان‌های دولتی نیازی به سودآوری ندارند و ممکن است مشتریانی به مفهوم یک شرکت خصوصی نداشته باشند، ممکن است برای برخی افراد سؤال ایجاد شود که آیا کارت امتیازی متوازن (BSC) در این سازمان‌ها مفید است یا خیر؟ پاسخ این است که در سازمان‌های دولتی به همان نسبت سازمان‌های انتفاعی مهم است.

درحالی‌که آنها از مفهوم سود استفاده نمی‌کنند، اما لازم است که به بودجه، هزینه‌ها و کارایی مالی توجه کنند. آنها منابع محدودی دارند و این منابع باید مدیریت شوند. به همین ترتیب آنها به افرادی در داخل و خارج که درواقع مشتری آنها هستند خدمات ارائه می‌دهند.

این احتمال که تمرکز استراتژیک بیش‌ازحد بر روی یک منطقه ایجاد شود و به ضرر حوزه‌های دیگر شود نیز وجود دارد. بنابراین نیاز به ایجاد تعادل در چهار حوزه مالی، مشتری، فرآیند داخلی و یادگیری و رشد را با همان اهمیتی که برای هر شرکتی وجود دارد، ایجاد می‌شود.

کارت امتیازی متوازن (BSC) در یک نگاه

یک ابزار مدیریتی برای اجرای استراتژی است؛ که به مدیران اجازه می‌دهد بتوانند به‌راحتی بر روند اجرای فعالیت‌ها توسط کارکنان نظارت داشته باشند و نتایج این فعالیت‌ها را بررسی و کنترل کنند. این ابزار به‌عنوان یک چارچوب سنجش عملکرد ابداع شد که عملکرد استراتژیک غیرمالی را نسبت به معیارهای مالی سنتی بسنجد و درباره عملکرد سازمانی، به مدیران دید متعادل‌تری بدهد.

معایب کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن، چارچوبی برای پیاده‌سازی استراتژی در کسب و کار

کارت امتیازی متوازن
همان‌طور که خلبانان هواپیما روی تعدادی از ابزارها برای فراهم کردن اطلاعات پیوسته در مورد متغیرهای کلیدی، مثل ارتفاع، سرعت، سوخت، موقعیت دیگر هواپیماها در مجاورت و مقصد، برای اطمینان از یک پرواز امن حساب می‌کنند، مدیران نیز لازم است بر چندین معیار برای بررسی دقیق و یکپارچهٔ عملکرد شرکت حساب باز کنند. کارت امتیازی متوازن چارچوبی است که به مدیران کمک می‌کند به‌صورت مؤثرتری به اهداف استراتژیک خود دست پیدا کنند.

این روش تعدادی از شاخص‌های عملکردی داخلی و خارجی را به کار می‌گیرد تا اهداف مالی و استراتژیک متعادل هر دو متعادل شوند.

چارچوب کارت امتیازی متوازن

شکل بالا چارچوب کارت امتیازی متوازن را نمایش می‌دهد. مدیران از کارت امتیازی متوازن به‌وسیلهٔ پاسخ دادن به چهار پرسش کلیدی استفاده می‌کنند تا شاخص‌های مناسبی را برای سنجش اهداف استراتژیک طراحی کنند.

طوفان فکری به این سؤالات پاسخ می‌دهد که به‌طور مطلوب منجر به اقداماتی می‌شود که به مدیران یک دید سریع ولی جامع از وضعیت کنونی شرکت ارائه می‌کند.

این چهار پرسش کلیدی عبارت‌اند از:

۱. مشتریان ما را چگونه می‌بینند؟

دیدگاه مشتری در رابطه با محصولات و خدمات شرکت مستقیماً به درآمد و سود شرکت متصل است. مصرف‌کنندگان در رابطه با قیمت یک محصول یا خدمت بر اساس اینکه آن را چگونه می‌بینند تصمیم می‌گیرند.

اگر مشتری پیشنهاد شرکت را مطابق میل خود ببیند، حاضر است بهای بیشتری برای آن پرداخت کند، که این موضوع به نوبهٔ خود مزیت رقابتی آن را افزایش می‌دهد (با فرض اینکه قیمت تولید به طرز قابل‌توجهی پایین‌تر از قیمت تقاضا است).

مدیران ادراک مشتری را دنبال می‌کنند تا زمینه‌های قابل‌بهبود را با تمرکز بر سرعت، کیفیت، خدمت و قیمت شناسایی کنند.

برای مثال، در صنعت پست هوایی، مدیران متوجه شدند که بسیاری از مشتریان آن‌ها واقعاً نیازی به، تحویل در روز بعد، برای بیشتر اسناد و بسته‌های خود ندارند؛ درحالی‌که چیزی که واقعاً برای آن‌ها مهم بود، توانایی ردیابی مرسوله بود.

این کشف منجر به توسعهٔ تحویل در روز دوم با تخفیف زیاد توسط «فدکس» و «یو.پی.اس»، همراه با ابزار پیشرفتهٔ آنلاین لحظه به لحظه شد.

۲. ما چگونه ارزش خلق می‌کنیم؟

پاسخ دادن به این سؤال مدیران را به چالش می‌کشد تا اهداف استراتژیکی را طراحی کنند که رقابت‌پذیری آینده، نوآوری و یادگیری سازمانی را تضمین کند.

پاسخ روی فرایندهای کسب و کار و ساختارهایی که به شرکت اجازهٔ خلق ارزش می‌دهد تمرکز می‌کند. یک شاخص مفید درصد درآمد کسب‌شده از معرفی محصول جدید است.

به‌عنوان نمونه، در شرکت «۳ ام» ضروری است که ۳۰ درصد درآمد از محصولاتی باشد که طی چهار سال گذشته معرفی شده‌اند.

شاخص دوم روی ارزیابی توانایی همکاری و یادگیری خارجی شرکت، برای برانگیختن این‌که یک درصد مشخص از محصولات جدید از خارج از مرزهای شرکت نشئت بگیرند، هدف‌گذاری شده است.

برای مثال شرکت محصولات مصرفی «پروکتر. اند. گمبل» از طریق برنامهٔ اتصال+ توسعه، درصد محصولات جدید که از خارج از شرکت سرچشمه می‌گیرند را از ۱۵ به ۳۵ درصد ارتقا داد.

۳. شایستگی‌های اصلی موردنیاز ما چیست؟

این سؤال تمرکز مدیران را به داخل سازمان می‌برد، تا شایستگی‌های موردنیاز برای رسیدن به اهداف شرکت و همراهی فرایندهای کسب و کار که از آن شایستگی‌ها حمایت، تقویت، و بهره‌برداری می‌کند، شناسایی کنند.

برای مثال، شایستگی کلیدی هوندا، طراحی و تولید موتورهای کوچک ولی قدرتمند و قابل اتکاست. مدل کسب و کارش نیز یافتن مکان‌هایی برای قرار دادن آن موتورهاست.

با شروع موتورسیکلت‌ها در سال ۱۹۴۸، هوندا این شایستگی پایه‌ای را در طول دهه‌ها پرورش داد و در حال حاضر از این قابلیت استفاده می‌کند تا اهدافش در طراحی، توسعه و تولید هواپیماهای کوچک گسترش دهد.

امروزه مصرف‌کنندگان همچنان برای موتورهای بنزینی قابل‌اعتماد هوندا ارزش قائل‌اند.

اگر مصرف‌کنندگان، به خاطر عدم آلودگی هوا، هزینه‌های نگه‌داری پایین‌تر و شاخص‌های عملکردی بالاتر در کنار دلایل احتمالی دیگر، شروع به ارزش نهادن به موتورهای الکتریکی کنند، ارزش قابلیت موتور هوندا کاهش پیدا می‌کند.

اگر این اتفاق بیفتد، پس شایستگی کلیدی تسلا در طراحی و ساخت بسته‌های باتری پرقدرت و پیشرانه‌های الکتریکی است ارزشمندتر خواهد شد.

به‌نوبهٔ خود، تسلا ممکن است از این قابلیت کلیدی به برای یک موقعیت استراتژیک قوی در صنعت نوظهور اتومبیل‌های تماماً الکتریکی و حمل‌ونقل استفاده کند.

۴. سهام‌داران چگونه ما را می‌بینند؟

برخی از اقدامات در این زمینه بر داده‌های حسابداری مانند جریان نقدی، درآمد عملیاتی، بازگشت سرمایه‌گذاری شده، بازده حقوق صاحبان سهام و البته بازده کل به سهامداران متکی است.

درک دیدگاه سهامداران از ارزش‌آفرینی، مدیران را به سمت ارزیابی آینده محورتر سوق می‌دهد.

با تکیه بر دیدگاه داخلی و خارجی شرکت، کارت امتیازی متوازن، نقاط قوت ارائه‌شده توسط رویکردهای فردی را برای ارزیابی مزیت رقابتی که قبلاً مورد بحث قرار گرفت را: سودآوری حسابداری، ایجاد ارزش سهامداران، و ایجاد ارزش اقتصادی، ترکیب می‌کند.

مزیت‌های کارت امتیازی متوازن

روش کارت امتیازی متوازن در فعالیت‌های مدیریتی محبوب هستند به خاطر اینکه چندین مزیت دارند. به‌طور خاص کارت امتیازی متوازن به مدیران این امکان را می‌دهد که:

• چشم‌انداز استراتژیک را معایب کارت امتیازی متوازن به افراد مسئول داخل سازمان، ارتباط دهند و متصل کنند.
• چشم‌انداز را به اهداف عملیاتی قابل‌اندازه‌گیری، ترجمه کنند.
• فرایندهای کسب و کار را طراحی و برنامه‌ریزی کنند.
• بازخورد و یادگیری سازمانی را پیاده‌سازی کنند، تا اهداف استراتژیک را بهبود بخشند.

کارت امتیازی متوازن می‌تواند شاخص‌های عملکرد کوتاه‌مدت و بلندمدت را جمع‌آوری کند.

یک گزارش دقیق از دنبال کردن شاخص‌ها و اقدامات فراهم می‌کند و آن‌ها را با ارزش‌های هدف مقایسه می‌کند.

این روش به مدیران اجازه می‌دهد که عملکرد گذشته را ارزیابی کنند، حوزه‌هایی برای بهبود را شناسایی کنند، و موقعیت شرکت را برای رشد آینده انتخاب کنند.

با دیدگاهی با وسعتی بیشتر از دید مالی، مدیران دیدگاه متعادل‌تری از عملکرد سازمانی دریافت می‌کنند، که علت انتخاب اسم این چارچوب همین است.

به‌نوعی، کارت امتیازی متوازن یک ابزار تشخیص گسترده است.

شاخص‌های مالی معمول را به‌وسیله اقدامات عملیاتی در رابطه با رضایت مشتری، فرایندهای داخلی، و فعالیت‌های بهبود و نوآوری شرکت تکمیل می‌کند.

معایب کارت امتیازی متوازن

اگرچه این چارچوب توسط بسیاری از کسب و کارها استفاده می‌شود، اما منتقدان خود را نیز دارد.

مهم است به این موضوع توجه شود که کارت امتیازی متوازن یک ابزار برای پیاده‌سازی استراتژی است، نه تدوین استراتژی.

این به مدیران یک شرکت بستگی دارد تا یک استراتژی را تدوین کنند که شانس رسیدن به یک مزیت رقابتی پایدار را افزایش دهد.

به‌علاوه چارچوب کارت امتیازی متوازن، فقط راهنمایی محدودی راجع به اینکه چه شاخصی انتخاب شود، فراهم می‌کند.

موقعیت‌های متفاوت، نیاز به معیارهای متفاوت دارد. هر سه روش اندازه‌گیری مزیت رقابتی- سودآوری حساب‌شده، خلق ارزش سهامداری، و خلق ارزش اقتصادی- علاوه بر اقدامت کمی و کیفی دیگر ممکن است هنگام استفاده از روش کارت امتیازی متوازن مفید باشند.

هنگام پیاده‌سازی یک کارت امتیازی متوازن، مدیران لازم است آگاه باشند، شکست در دستیابی به مزیت رقابتی، بازتابی از یک چارچوب ضعیف نیست، بلکه نشانی از شکست استراتژیک است.

چارچوب کارت امتیازی متوازن فقط به‌اندازهٔ مهارت مدیرانی که از آن استفاده می‌کنند خوب است: آن‌ها ابتدا لازم است یک استراتژی را که شانس دستیابی به مزیت رقابتی را افزایش می‌دهد، ایجاد کنند.

در ادامه، ضروری است استراتژی را به اهدافی که در چارچوب کارت امتیازی متوازن قابل‌اندازه‌گیری و مدیریت باشند، تبدیل کنند.

هنگامی‌که شاخص‌ها انتخاب شدند، کارت امتیازی متوازن شاخص‌ها و اقدامات انتخاب‌شده را دنبال می‌کند و آن‌ها را با ارزش‌های هدف مقایسه می‌کند.

اگرچه، این چارچوب، بینشی در رابطه با اینکه چگونه می‌توان شاخص‌هایی را که از اهداف تعیین‌شده زاویه دارند، به راه درست برگرداند، ارائه نمی‌کند.

کارت امتیازی متوازن اصلاح‌شده

با توجه به اشکالات و کمبودهایی که در بالا اشاره شد، تغییراتی در چارچوب صورت می‌پذیرد و پنج سؤال مورد بررسی قرار می‌گیرند، کلیات این چارچوب مشابه کارت امتیازی متوازن است.

این پنج سؤال به پنج دیدگاه پاسخ می‌دهند.

۱. دیدگاه مشتری، ما چگونه به مشتریان خود نگاه می‌کنیم و مشتریان ما را چگونه می‌بینند؟

۲. دیدگاه مالی، ما چگونه به سهامداران خود نگاه می‌کنیم و سهامداران ما را چگونه می‌بینند؟

۳. دیدگاه تأمین‌کننده، ما چه چیزی از تأمین‌کنندگان خود انتظار داریم؟ یا به چه چیزی نیاز داریم؟

۴. دیدگاه نوآوری و یادگیری، ما چگونه می‌توانیم به نوآوری ادامه دهیم و ارزش خلق کنیم؟

۵. دیدگاه داخلی، ما لازم است در چه چیزی ارتقا پیدا کنیم؟

برای استفاده از این چارچوب، شاخص‌هایی قابل‌اندازه‌گیری در هر بخش طراحی می‌شوند و تغییرات آن‌ها با توجه به اهداف استراتژیک نیز تعیین می‌شود.

به‌علاوه تأثیر هر دیدگاه بر دیدگاه دیگر نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، به‌عنوان‌مثال اگر اقدامی در دیدگاه مشتری نیاز به تعریف اقدام و شاخصی در دیگر دیدگاه‌ها داشت، این فرایند صورت می‌گیرد تا تأثیر اقدام‌های پیش‌نیاز نیز مورد بررسی قرار گیرد.

نتیجه‌گیری

کارت امتیازی متوازن یک ابزار برای عارضه‌یابی و اصلاح ایرادها و مشکلات موجود، و همچنین بهبود و رشد و پیشرفت اهداف استراتژیک کسب و کار است.

کارت امتیازی متوازن اصلاح‌شده با در نظر گرفتن تأثیر عوامل بر یکدیگر فرایندها و فعالیت‌های دقیق‌تری را تعریف می‌کند.

نویسنده: جناب آقای امیرعلی قاضی نیا از دانش پذیران دوره چهارم تربیت کوچ حرفه‌ای کسب و کار

کارت امتیازی متوازن (BSC) و مزایا و معایب آن

کارت امتیازی متوازن (BSC) مشابه رویکرد OKR است. کارت های امتیازی متوازن یک ابزار مفید برای اندازه گیری عملکرد سازمان بر اساس مجموعه ای از اندازه گیری های تعیین شده است.

کارت امتیازی متوازن در ابتدا توسط دکتر روبرت کاپلان از دانشگاه هاروارد و مشاور مدیریتی ایالات متحده نولان نورتون در اوایل دهه ۹۰ ایجاد شد. آگاهی از این رویکرد در سال ۱۹۹۶ هنگامی که آنها کتاب “کارت امتیازی متوازن” را منتشر کردند به طور گسترده ای گسترش یافت و این روش توسط بسیاری از سازمانهای بزرگ و کوچک به کار گرفته شد.

در این مقاله ، در مورد کارت امتیازی متوازن ، نحوه عملکرد رویکرد کارت امتیازی متوازن ، مزایا و معایب استفاده از آن و موارد دیگر به شما توضیح می‌دهیم.

کارت امتیازی متوازن چیست؟

به زبان ساده ، کارت امتیازی متوازن یک سیستم مدیریت استراتژیک کاملاً یکپارچه است. این یک روش اندازه گیری عملکرد در سراسر سازمان برای نظارت بر پیشرفت و تعیین اهداف مناسب است. همچنین یک ابزار بسیار موثر در همسویی اعضای تیم است .

BSC فقط یک کارت امتیازی نیست ، یک روش شناسی است . این کار با شناسایی تعداد کمی از اهداف مالی و غیرمالی مربوط به اولویت های استراتژیک آغاز می‌شود. سپس ، به اقدامات ، تعیین اهداف برای اقدامات و در نهایت ابتکارات نگاه می‌کند. از این رو ، این رویکرد سازمان ها را مجبور می‌کند تا در مورد چگونگی اندازه گیری اهداف فکر کنند. متعاقباً ، آنها می توانند پروژه ها را برای پیشبرد این اهداف شناسایی کنند. در نتیجه ، این رویکرد به جلوگیری از ایجاد پروژه های پرهزینه که هیچ تاثیری بر استراتژی ندارند ، کمک می‌کند .

تمرکز بر اهداف مالی و غیرمالی باعث ایجاد تعادل می شود . این اهداف ، همچنین چشم انداز نامیده می شوند: مالی ، مشتری ، فرایندهای داخلی و ظرفیت سازمانی . جک ولش در نقل قول خود از BSC بیان می‌کند:

همه چیز در مورد مدیریت کوتاه مدت است ، در حالی که برنامه ها را برای بلند مدت توسعه می‌دهد. شما باید به تعهدات کوتاه مدت عمل کنید ، در حالی که یک استراتژی و چشم انداز بلندمدت را توسعه می دهید و آن را اجرا می کنید. ارائه یک برنامه دوربرد و انجام این کار در کوتاه مدت است.

برای درک رویکرد کارت امتیازی متوازن ، مهم است که درک کنیم که از چهار دیدگاه مجزا به کسب و کار نگاه می‌کند. این دیدگاهها عبارتند از:

سنجش میزان موفقیت سازمان از نظر مالی که شامل مواردی مانند تعداد فروش ، حاشیه سود و بازگشت سرمایه (ROI) است. اندازه گیری های مالی که مهمترین مورد هستند بر اساس اهداف خاص سازمان متفاوت خواهند بود.

مشتری

نگاه به سازمان از دیدگاه مشتری یا ذینفعان که به مشاغل کمک می‌کند تا بفهمند که با مشتریان خود چه می‌کنند و تنظیمات لازم را چگونه انجام می‌دهند. برخی معایب کارت امتیازی متوازن از معیارهای اندازه گیری این امر ممکن است تعداد نظرسنجی رضایت مشتری و تماس با خدمات مشتری باشد.

فرآیندهای داخلی

بررسی کارآیی و کیفیت عملکرد سازمان در داخل. در کارت امتیازی متوازن ، این دیدگاه به رهبران سازمان کمک می‌کند تا نحوه عملکرد سیستم ها و فرایندهای داخلی را بررسی کنند که آیا می‌توان چیزی را برای افزایش سودآوری بهبود بخشید یا تغییر داد.

ظرفیت سازمانی

نگاهی به آنچه در عملکرد اهمیت دارد که شامل فناوری مورد استفاده تا فرهنگ کسب و کار گرفته تا سرمایه انسانی و زیرساخت ها است. همه این موارد رهبران کسب و کار را مجبور می‌کند به مواردی نگاه کنند (که اغلب نادیده گرفته می‌شوند) و ارزیابی کنند که چگونه همه آنها تا آنجا که به هدف می‌رسند به کسب و کار خدمت می‌کنند.

بر اساس این چهار دیدگاه ، سازمانها باید شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) ، اهدافی را که می‌خواهند به آنها برسند ، ارائه دهند. همچنین معمولاً یک جنبه داده کاوی نیز وجود دارد که در آن سازمان داده های دقیقی را که می‌خواهد ردیابی و گزارش کند ، انتخاب می‌کند.

مزایا و معایب کارت امتیازی متوازن (BSC)

اکنون که اصول پیرامون BSC را پوشش داده ایم ، بیایید مزایا و معایب استفاده از این روش اندازه گیری عملکرد را برای سازمان خود مرور کنیم.

مزایا:

به طور کلی ، یک کارت امتیازی متوازن به کسب و کارها کمک می‌کند تا بر اندازه گیری عملکرد در بیش از یک حوزه تمرکز کنند. مواردی را در نظر می‌گیرد که گاهی اوقات در یک کسب و کار مانند فرآیندهای داخلی و رضایت فعلی مشتری نادیده گرفته می‌شود. در اینجا برخی از بزرگترین مزایای استفاده از این روش در تجارت شما آورده شده است:

۱) ساختار استراتژی معایب کارت امتیازی متوازن کسب و کار را به ارمغان می‌آورد
بخشهای مختلف در یک سازمان ممکن است روش خود را برای اندازه گیری عملکرد و آنچه که از نظر معیارها مهم می‌دانند ، داشته باشند. با یک کارت امتیازی متوازن ، رهبران و بخشهای مختلف می‌توانند اندازه گیری عملکرد خود را شخصی کنند ، اما همه اینها در یک ساختار مجموعه ای قرار می‌گیرد که در کل سازمان قابل درک است. این مکان مشترکی را برای اندازه گیری موفقیت به همه افراد در کسب و کار می‌دهد.

۲) ارتباط را آسانتر می‌کند
وقتی همه افراد به یک زبان صحبت می‌کنند ، ارتباط بین اعضای تیم و بخش ها آسان تر می‌شود. به عبارت دیگر ، داشتن یک سیستم اندازه گیری عملکرد ساده به این معنی است که راحت تر می‌توان در مورد استراتژی و پیشرفت در سازمان صحبت کرد.

۳) هماهنگی بهتر را تسهیل می‌کند
اعضای سازمان می‌توانند به راحتی اهداف خود را در سطوح مختلف کسب و کار پیوند دهند. تلاش برای درک مسئولیت های همه افراد را حدس می‌زند و تیم ها و بخش ها را تحت یک ساختار همگام می‌کند. این امر همچنین منجر به داشتن تصویری بسیار واضح تر از پروژه ها و ابتکارات می‌شود ، که امیدوارم به زمان برگشت کوتاه تری با نتایج مطلوب تر تبدیل شود.

۴) کارکنان را به اهداف سازمانی متصل می‌کند
یک کارت امتیازی متوازن به کارکنان کمک می‌کند تا “از نظر اهداف” تمرکز خود را بر اهداف سازمان بگذارند. هر یک از کارکنان ممکن است دریابند که این کار به عملکرد خودشان کمک می‌کند در صورتی که بتوانند هدف بزرگتری را در پشت اهدافی که در نظر دارند به آنها برسند ، ببینند. همچنین از مزایای بیشتری برخوردار می‌شوند که به کارکنان در یافتن هدف در سازمان کمک می‌کند ، بنابراین آنها را درگیر کار خود می‌کند.

معایب:

در حالی که پیاده سازی سیستم BSC در محل کار شما مزایای زیادی دارد ، موانع احتمالی و معایبی نیز همراه آن وجود دارد.

۱) باید متناسب با سازمان باشد
قرار است یک کارت امتیازی متوازن چارچوبی را برای کار کردن فراهم کند ، با این حال ، همچنان باید برای هر سازمانی که معایب کارت امتیازی متوازن از این سیستم استفاده می‌کند ، سفارشی شود. این می‌تواند زمان زیادی را به خود اختصاص دهد و در حالی که استفاد از نمونه ها مفید هستند ، اما به دلیل نیازهای منحصر به فرد هر کسب و کار نمی‌توان آنها را دقیقاً کپی کرد.

۲) برای موفقیت به رهبری نیاز دارد
برای اینکه سیستم BSC کاملاً موثر باشد ، باید از پایین به بالا تا بالای سازمان پیاده سازی شود. این به معنای دریافت راهنمایی از رهبران است ، که گاهی اوقات می‌تواند دشوار باشد ، چه برسد به منحنی یادگیری که باعث می‌شود کل سازمان از سیستم جدید استفاده کند.

۳) ممکن است پیچیده شود
درک چارچوب کارت های امتیازی متوازن نیاز به زمان و تلاش زیادی برای درک دارد. منابع و مطالعات موردی بی شماری برای یادگیری وجود دارد و به راحتی می‌توانید با روش های مختلف استفاده از این روش درگیر شوید.

كارت امتیازی متوازن؛ سیستم جامع مدیریت و ارزیابی استراتژی

ارزيابي و مديريت عملکرد، منتج از برنامه هاي استراتژيک و برنامه هاي عملياتي سازمان است. اگرچه تدوين برنامه‌هاي استراتژيك و عملياتي، فرايندي پيچيده و دشوار است ولي اجراي موفقيت‌آميز آنها به مراتب دشوارتر است. سازمان هاي زيادي در پياده‌سازي كامل استراتژي هاي خود، شكست مي‌خورند. اين مساله ناشي از تعريف ناقص استراتژي ها و برنامه‌هاي عملياتي سازمان نيست بلكه احتمالاً به اين خاطر است كه چارچوب مستحكمي براي همسوسازي كاركنان و فرايندهاي عملياتي با اهداف سازمان، وجود ندارد (Creelman & Makhijani, 2008).

كارت امتیازی متوازن؛ سیستم جامع مدیریت و ارزیابی استراتژی

كارت امتیازی متوازن؛ سیستم جامع مدیریت و ارزیابی استراتژی

نویسنده : دکتر فرشید محمدنژاد

1- كارت امتيازي متوازن در يك نگاه

2- نقشه استراتژي؛ مهمترين فرايند کارت امتيازي متوازن

شکل (1): نقشه استراتژي شركت Saatchi & Saatchi

3- انتخاب سنجه هاي استراتژيك

اهداف استراتژيك و نقشه هاي استراتژي سازمان عملاً مي توانند اهداف كلان سازمان را براي ارايه عملكرد كوتاه مدت و بلند مدت در قالب كلمات و نمودارها نشان دهند. اما براي اجرايي سازي اين اهداف، مي بايست آنها را قابل اندازه گيري و سنجش نماييم (Parmenter, 2010).
پيتر دراكر، بزرگمرد مديريت گفته است «چيزي را كه مي توان اندازه گيري (سنجش) كرد، مي توان اجرا هم كرد». بايد گفت كه اگر سازمان ها مي خواهند اهداف استراتژيك مندرج در نقشه استراتژي سازمان و فرايندهاي عملياتي مستخرج از آنها را بهبود بخشند، لازم است كه آنها را قابل اندازه گيري و سنجش نمايند. اين كار با استفاده از سنجه هاي استراتژيك انجام مي شود. در واقع با انتخاب سنجه هاي استراتژيك مي توان اهداف استراتژيك را معنادار و اجرايي كرد (Niven, 2006).
سازمان‌ها در مسير ارتقاي سيستم‌هاي مديريت عملكرد خود، عموماً اين حقيقت را فراموش مي‌كنند كه اندازه گيري (سنجش)، يك علم است. بنابر اين براي استفاده كارا از سنجه ها بايد پايه‌هاي علم اندازه گيري را درك كرد. مفاهيمي مثل دقت، صحت و نوسان در اين علم وجود دارد (De Waal, 2001).
اگر مديران نتوانند مفاهيم پايه اي و اصلي اندازه گيري را به خوبي درك كنند، ممكن است استفاده از سنجه ها نتايج ضعيفي را در سطح سازمان ايجاد كند. مثالي مي زنيم. فرض كنيد كه براي اندازه گيري رضايت مندي مشتريان (به عنوان هدف استراتژيك)، سنجه دفعات خريد محصول، تعريف شده باشد. اين سنجه در فصل اول، 50 بار، فصل دوم، 46 بار و فصل سوم سال، 39 بار شده است. واضح است كه مطابق اين سنجه، كاهش خريد مي تواند ناشي از نارضايتي مشتري باشد. طبيعي است كه اين اعداد باعث نگراني مديران شده و آنها را به اقدام وادار كند. اما ممكن است با توجه به تحليل هاي سطح صنعت و تحليل روند فروش سال هاي قبل، اين نوسان طبيعي باشد. به عبارت ديگر مديران توجه نكرده اند كه رضايت مندي مشتريانشان به طور طبيعي بين همين اعداد و ارقام در نوسان بوده است. به عبارت ديگر در اين مثال، عملاً اتفاق خاصي نيفتاده و اين نوسان طبيعي است و مديران بدون توجه به اصول علم اندازه گيري و تحليل روندهاي موجود، اقدام به تعريف سنجه كرده اند. بنابر اين، براي جلوگيري از هزينه‌هاي فراوان واحتمالاً بحران‌هايي كه از مداخله در بهبود عملكرد ناشي مي‌شود، درك سنجه ها و پارامترهاي كنترلي، واقعاً حياتي است (Creelman & Makhijani, 2008).
همانطور كه تعداد اهداف استراتژيك بايد به حدي باشد كه بتوان به صورت استراتژيك روي آنها تمركز كرد، تعداد سنجه ها نيز بايد محدود باشد. شايد براي هر هدف، 2 سنجه كافي باشد يعني 30 سنجه براي 15 هدف كفايت مي‌كند (Niven, 2008).
مديران مي بايست توجه كنند كه عموماً سنجه ها در سطح كلان سازمان تعريف مي شوند. توجه داريم كه يك شركت ممكن است عملكردش را از راه هاي مختلفي بسنجد. بنابر اين، عملكرد يك قسمت سازمان را نمي‌توان دقيقاً با قسمت ديگر مقايسه كرد. به همين نحو، تعريف سنجه ها نيز در واحدهاي مختلف سازمان با يكديگر تفاوت خواهد كرد. بنابر اين، سنجه ها علاوه بر استراتژيك بودن، مي-بايست الزاماً با استانداردهاي مستند و منتشر شده در سطح عاليه سازمان نيز سازگاري و همسويي داشته باشند (Niven, 2008; Niven, 2006).

همانطور كه گفته شد در سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن، تمامي اهداف استراتژيک بايد داراي سنجه هاي پشتيان باشند. به همين نحو، تمامي سنجه ها نيز بايد يك هدف كمّي داشته باشند. تعيين اهداف كمّي، ريشه در بيانيه چشم انداز سازمان دارد. در بيانيه چشم-انداز، مديريت عاليه سازمان، هدفي بزرگ و آرماني را براي سازمان تعريف مي كند. اين هدف بين فرايندهاي عملياتي جاري و آرمان سازمان، شكافي ايجاد مي كند كه قابل لمس است. استراتژي هاي سازمان بايد به نحوي طراحي و تدوين شوند كه بتوانند اين شكاف را پر كنند. مديران ارشد، وظيفه دارند كه شكاف ايجاد شده را با تبيين و تدوين اهداف جزئي تر و كمّي تر كه منتج از استراتژي هاي سازمان است، پوشش دهند. بنابر اين، اهداف كمّي مي تواند تأثير نسبي لازم براي اجراي استراتژي ها را به صورت عملياتي بيان كند (Parmenter, 2010; Niven, 2008).
مديران بايد توجه كنند كه هدف كمّي يعني مقدار عملكردي كه سازمان باور دارد در دوره زماني خاص، مي بايست الزاماً برآورده شود. بايد بدانيم كه هدف‌گذاري و پيش بيني كاملاً با يكديگر متفاوتند. بجارت بوگسنس، يكي از مديران ارشد شركتStatoil Hydro و يكي از تحسين برانگيزترين مجريان كارت امتيازي متوازن، معتقد است كه «هدف كمّي و پيش‌بيني، مثل هم نيستند و نبايد هم باشند. هدف كمّي، آرزويي است كه مي‌خواهيد به آن برسيد. پيش‌بيني، چيزي است كه انتظار داريد به آن برسيد. بنابر اين، براي مديريت و تعيين آنها بايد اعداد متفاوت و فرايندهاي متفاوتي داشته باشيد. وقتي به صورت مصنوعي، هدف كمّي و پيش‌بيني را با يكديگر عجين كنيد احتمالاً يا هدف كمّي بدي انتخاب كرده ايد يا پيش‌بيني داشته ايد و غالباً هر دوي آنها» (Creelman & Makhijani, 2008).
اهداف كمّي مي بايست انتظارات عملكردي مورد نظر سازمان را به صورت واضح و شفاف نشان دهند. بنابر اين، بايد مبتني بر تحليل عملكرد مورد انتظار و توانمندي‌هاي داخلي سازمان، ارايه شوند. به عبارت ديگر، اهداف كمّي در سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن بايد تغييرات لازم در عملكرد را نشان دهند. افزايش عملكرد نيز بايد با اهداف كمّي در تناسب باشد (Parmenter, 2007).
اين مطلب، يكي از ضعف‌هايي موجود در فرايند‌هاي سنتي هدف‌گذاري را نشان مي دهد. كاركنان عموماً نسبت به تحقق اهداف كمّي، خود را مسوول نمي دانند و عملاً به سمت اهداف و آرمان‌هايي تمايل دارند كه در معایب کارت امتیازی متوازن دسترسشان قرار داشته باشد. متقاعد كردن كاركنان براي توجه به اهداف كمّي، نيازمند غلبه بر معمولترين معضل پياده‌سازي كارت امتيازي است؛ فرهنگ سازماني. مديران عاليه سازمان نيز وظيفه دارند كه با ايجاد زيرساخت هاي لازم، اين حس را به كاركنان منتقل كنند كه كارت امتيازي متوازن (خصوصاً اهداف كمّي مندرج در آن) ناظر به بهبود پيوسته عملكرد و يادگيري است، نه يك سيستم پاداش و تنبيه. اگر كاركنان از اثرات نرسيدن به اهداف كمّي بترسند، به شدت مقاومت مي‌كنند و اگر اين امر به آنها تحميل شود هميشه نرسيدن به اهداف را توجيه خواهند كرد (Creelman & Makhijani, 2008) .
نكته آخر اينكه شركت‌هاي پيشرو عموماً به انتظارات عملكردي داخلي خود توجه نمي كنند و در عوض، نتايج عملكردي رقبا را مبناي كارشان قرار مي دهند. نتيجه آن است كه مديران شركت به جاي آنكه اهداف كمّي داخلي را برآورده کنند، مي بايست شاخص هايي را ارتقاء دهند كه باعث پيروزي در رقابت خواهد شد. اما گفتن اين مطلب از عمل به آن بسيار ساده‌‌تر است (Parmenter, 2007).

5- انتخاب ابتكارات استراتژيك (طرح هاي ابتكاري)

مراحل

توضيحات

ايجاد فهرستي از تمام ابتكارات استراتژيك سازمان

اولين و اصلي­ترين قدم براي اولويت­بندي ابتكارات استراتژيك، اين است كه در قالب كارگروه­هاي منسجم متشكل از مديران ارشد و مياني سازمان، ابتكارات موجود را شناسايي و فهرست كنيد. اين فرايند، تمرين ساده­اي است براي شناخت بهتر سازمان. توجه داريم كه سازمان­ها ابتكارات زيادي در حال اجرا دارند

ايجاد معيارهايي براي اولويت‌بندي ابتكارات با اهداف استراتژيك مندرج در كارت امتيازي

براي مقايسه ارزش­افزايي ابتكارات، از يك سيستم وزن‌دهي يا امتيازدهي كارا استفاده كنيد و سعي كنيد كه اين سيستم را در سازمان­تان، اجرايي كنيد

همسوسازي ابتكارات استراتژيك در مسير اهداف استراتژيك كارت امتيازي

بايد با استفاده از سيستم­هاي پشتيبان تصميم كارا مشخص كنيد كه معایب کارت امتیازی متوازن با ارزش‌ترين ابتكارات كدامند و كداميك مي­بايست در مرحله اول اجرا و تأمين مالي شوند

رهاسازي ابتكارات غير استراتژيك

براي رهاسازي ابتكارات غير استراتژيك، مي­بايست مؤلفه‌هاي سياسي مديريت عالي سازمان را نيز مد نظر قرار دهيد

عقلاني كردن تداخل ابتكارات در سازمان

تيم­هاي به هم پيوسته­اي ايجاد كنيد تا كاركنان بتوانند به صورت موازي روي پروژه‌هاي مشابه كار ‌كنند

واگذاري مسئوليت اجراي ابتكارات

مديران بايد براي ارائه ابتكارات يا اقدامات استراتژيك پاسخگو باشند

ردگيري پيشرفت و تاثير ابتكارات

پيشرفت را بايد ردگيري كنيد تا مطمئن شويد كه ابتكارات روي اهداف كارت‌ امتيازي تأثير مي­‌گذارند

6- چالش‌هاي اجرايي

هنگامي كه نقشه استراتژي و کارت امتيازي متوازن در كلان ترين سطح سازمان طراحي شدند، بايد درون سازمان اجرا شوند. بايد توجه كرد كه همانند تمامي پروژه هاي سازماني، اجرايي سازي كارت امتيازي متوازن نيز در ذات خود، چالش‌هايي به همراه دارد كه عموماً در دو دسته چالش هاي ساختاري و چالش هاي فرهنگي دسته بندي مي شوند (Creelman & Makhijani, 2005).

1-6- چالش‌هاي ساختاري

اگر مديريت عاليه سازمان بخواهد از همسويي نقشه ها و كارت‌هاي امتيازي سطوح مختلف سازمان با نقشه و كارت امتيازي سطح كلان سازمان، اطلاع پيدا كند و بداند كه آيا مي تواند الزامات و نيازمندي هاي عملكردي واحد مربوطه را تامين كند، آنگاه چالش هاي ساختاري به وجود مي آيند. چالش هاي ساختاري، ناظر به تعداد كارت هاي امتيازي و سطحي است كه مي بايست اجرايي شود. البته تعداد و سطح جاري سازي آنها كاملاً بستگي به استراتژي ها و اهداف سازمان دارد. واحد وسايل نقليه شركت Tata Motors حدوداً 350، شركت StatoilHydro بيش از 700 و شركت Saatchi & Saatchi فقط يك كارت امتيازي را به كار گرفته اند.

2-6- چالش‌هاي فرهنگي

عليرغم چالش‌هاي ساختاري بايد گفت كه فرهنگ، بزرگ‌ترين تهديد براي موفقيت كارت امتيازي متوزان است. بيشتر كارت‌هاي امتيازي كه به كاميابي نمي‌رسند به علت عامل فرهنگ است. اگر سيستم كارت امتيازي به خوبي اجرايي شده باشد به دو نتيجه مشابه منجر مي شود: شفافيت عملكرد و پاسخگويي. اين نتايج براي برخي از كاركنان، ايجاد ابهام مي كند و براي برخي نيز ترسناك است و باعث مي-شود در مقابل آن موضع گيري كنند. اين موانع فرهنگي را بايد معرفي و بر آنها غلبه كرد.
شناسايي و اعلام اين موانع بسيار اهميت دارد. بسياري از سازمان‌ها تصيم مي‌گيرند كه كارت امتيازي متوازن را اجرايي كنند؛ چراكه به دنبال پاسخگويي و شفافيت بيشتري هستند. اما بايد ابتدا به الزامات و عادت هاي فرهنگي خود بيش از پيش توجه كنند. سازمان مي تواند تشخيص دهد مقاومت كاركنان، كجا و چرا به وجود مي آيد كه الزامات و زيرساخت هاي فرهنگ سازماني خود را به وضوح درك كرده باشد.